линии, которая разделяет «вне» и «внутри» системы. Обычно эти границы совпадают с организационными рамками – цех, подразделение, целая компания.
Разобравшись с границами, можно переходить к следующему вопросу: какова цель системы? Применительно к большинству коммерческих организаций можно с уверенностью сказать, что их цель – зарабатывать деньги сегодня и в будущем, причем это общая цель практически для всех частей организации.
Следующий шаг – чуть более сложный: на нем нужно выявить ключевые факторы успеха, т. е. условия, которые организация должна выполнить, чтобы достичь своей цели. Часто этих условий три: конкурентное преимущество, удовлетворенность клиентов и удовлетворенность сотрудников. Могут существовать и другие факторы, но не забывайте – их общее число должно быть небольшим.
Согласно теории ограничений, после определения обязательных условий следует применить пять направляющих шагов, чтобы в дальнейшем неукоснительно двигаться к выполнению этих условий.
Пять направляющих шагов
Пять направляющих шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело, т. е. следить за тем, что важно для успеха, – за системными ограничениями. Эти шаги образуют циклическую последовательность, сходную с циклом Шухарта – Деминга (планирование – выполнение – проверка – корректировка, см. Deming, 1986): пройдя полный круг, вы не останавливаетесь.
Найти
Первый шаг – найти ограничение системы. Что в настоящий момент задает ее максимальную производительность? Это внутренний фактор (ресурс или правило) или внешний (рынок, снабжение, поставщик, снова правило)? Если выявленное ограничение можно устранить без особых затрат, сделайте это немедленно и вернитесь к первому шагу. Если нет, переходите ко второму шагу.
Использовать
Здесь необходимо решить, как использовать ограничение. «Использовать» в данном случае означает извлечь из ограничивающего элемента максимум того, что он может дать без дополнительных инвестиций, т. е. добиться от него наибольшего финансового результата, изменив методы работы. Например, если ограничение системы – это рыночный спрос (объем продаж), нужно усилить работу с рынком и постараться увеличить оборот. Если же в качестве ограничения выступает внутренний ресурс, следует как можно лучше использовать этот ресурс, чтобы поднять его маржинальный вклад в прибыль. Использование ограничения должно стать ядром тактического планирования, направленного на обеспечение наивысшей производительности, возможной в данный момент. Поэтому ответственность за второй шаг возлагается на функциональных менеджеров, которые должны разработать план действий и познакомить с ним остальных, так чтобы все понимали схему использования ограничения на ближайшее время.
Подчинить
Решив, как вы используете ограничение, подчините этому решению всю остальную