sich an den Projektablauf, weil Sie wissen, dass dies der beste Weg ist.
Sie beziehen die Menschen mit ein, von denen Sie wissen, dass sie für das Projekt wichtig sind.
Sie sprechen Risiken und Probleme an, analysieren sie und holen sich Unterstützung bei der Bewältigung.
Sie geben Informationen an die Personen weiter, von denen Sie wissen, dass sie diese Informationen brauchen.
Sie halten alle wichtigen Informationen schriftlich fest.
Sie engagieren sich für ein Projekt und erwarten und fordern dasselbe von anderen.
Lassen Sie keine Ausreden gelten
Sie müssen damit rechnen, dass andere Ihre Versuche, sich aktiv zu verhalten, untergraben wollen. Und glauben Sie mir, Sie müssen sich auf alles gefasst machen! Hier ein paar Ausreden, die als Rechtfertigung dafür dienen sollen, ein Projekt lockerer anzugehen, und die passenden Gegenargumente:
Ausrede: Bei uns sind Projekte immer gleich Krisen; man hat einfach keine Zeit zu planen.Gegenargument: Leider gilt gerade das Gegenteil! In einer Krise kann man es sich nicht leisten, nicht zu planen. Warum? Weil Sie es mit einer kritischen Situation zu tun haben, die mit begrenzten Mitteln und in einer begrenzten Zeitspanne gelöst werden muss. Fehler können Sie sich nicht leisten. Unter Druck und emotionsgeladen zu handeln (die beiden Merkmale einer Krise), führt praktisch unweigerlich zu Fehlern.
Ausrede: Strukturiertes Projektmanagement ist nur bei großen Projekten erforderlich.Gegenargument: Egal wie umfangreich Ihr Projekt ist, die Informationen, die Sie sammeln und liefern müssen, sind dieselben: Was soll produziert werden? Welche Arbeit muss erledigt werden? Wer erledigt sie? Wann ist sie erledigt? Wurden die Erwartungen erfüllt?Bei großen Projekten kann es viele Wochen oder sogar Monate dauern, bis man zufriedenstellende Antworten auf diese Fragen bekommt. Bei kleinen Projekten (die sich nur über wenige Tage erstrecken) kann es lediglich 15 Minuten dauern. Trotzdem müssen diese Fragen beantwortet werden.
Ausrede: Ihre Projekte erfordern Kreativität und Neuentwicklungen. Sie lassen sich überhaupt nicht vorausplanen.Gegenargument: Einige Projekte sind berechenbarer als andere. Trotzdem haben diejenigen, die auf die Ergebnisse warten, bestimmte Erwartungen hinsichtlich dessen, was dabei herauskommt und wann die Resultate erreicht werden. Wenn man ein Projekt managt, bei dem der Unsicherheitsfaktor hoch ist, ist es deshalb besonders wichtig, Grundpläne zu entwickeln und bekannt zu machen und die Auswirkungen unvorhergesehener Ereignisse und Veränderungen in diesen Grundplan einzubeziehen, zu bewerten und ebenfalls bekannt zu machen.
Vielleicht werden Sie nie mit diesen Ausreden konfrontiert oder jedenfalls nicht häufig. Egal. Benutzen Sie die Gegenargumente auch, um sich selbst zu rechtfertigen.
»Abkürzungen« vermeiden
Der zeitliche Druck, der auf Ihrem Job lastet, führt vielleicht dazu, dass Sie heute etwas tun, wofür Sie morgen bezahlen müssen. Vor allem bei kleineren, formlosen Projekten denken Sie vielleicht, dass man auf eine organisierte Planung und Durchführung verzichten kann.
Von der Konzeptphase gleich zur Durchführungsphase springen: Sie haben eine Idee und der Projektzeitrahmen ist kurz. Warum nicht einfach loslegen? Hört sich gut an, aber Sie haben ja noch gar nicht festgelegt, welche Arbeiten erledigt werden müssen! Diese Versuchung tritt noch in zwei Varianten auf:»Unser Projekt ist schon häufig in dieser Form durchgeführt worden, warum sollten wir es also noch einmal durchplanen?«Auch wenn manche Projekte solchen ähneln, die in der Vergangenheit bereits durchgeführt wurden, irgendetwas ist immer anders. Vielleicht müssen Sie jetzt mit ein paar neuen Leuten zusammenarbeiten, mit neuer Ausrüstung arbeiten etc.»Unser Projekt ist ganz anders als alles, was wir bisher gemacht haben. Was bringt es also, wenn wir versuchen, es zu planen?«Das wäre genauso, als würden Sie in eine Gegend reisen, in der Sie noch nie waren, und sagen, was soll ich mit einer Landkarte und einer Reiseroute? Es ist wichtig, dass Sie ein neues Projekt sorgfältig planen, weil niemand diesen Weg bisher beschritten hat. Auch wenn der erste Plan im Verlauf des Projekts sicher mehrmals überarbeitet und angepasst werden muss, ist es für Sie und Ihr Team ganz wichtig, dass Sie eine klare Aussage darüber treffen, was geplant ist.
Die Planungsphase komplett überspringen: Auslöser ist oftmals ein übermäßiger Zeitdruck. Viele erkennen nicht, wie wichtig es ist, den Teammitgliedern zu helfen, Abläufe und Zusammenhänge zu definieren, bevor mit der eigentlichen Projektarbeit begonnen wird. In Kapitel 12 erläutere ich ausführlich, warum das so wichtig ist – und Sie bekommen Tipps, wie man es richtig macht.
Sich gleich an die Arbeit machen, wenn man während der Startphase zu dem Projektteam stößt: Der Plan wurde bereits entwickelt, warum sollte man also noch einmal einen Schritt zurückgehen und sich die Konzept- und Abgrenzungsphase ansehen? Aus zwei Gründen:um herauszufinden, ob Sie Schwierigkeiten erkennen, die andere vielleicht übersehen habenum zu verstehen, warum der Plan so und nicht anders aufgestellt wurde, und um festzustellen, ob der Plan Ihrer Meinung nach durchführbar ist oder nicht
Die Abschlussphase nicht vollständig durchlaufen: Am Ende eines Projekts geht man häufig direkt zum nächsten Projekt über. Ressourcenknappheit und kurzfristige Deadlines verleiten einen dazu, und außerdem ist ein neues Projekt immer interessanter als ein altes, das noch einmal durchgekaut werden soll. Allerdings weiß man nie genau, wie erfolgreich ein Projekt war, wenn man sich nicht die Zeit nimmt herauszufinden, ob alle Aufgaben zur Zufriedenheit des Auftraggebers erledigt wurden. Und wenn Sie nicht aktiv die gesammelten Erfahrungen analysieren und aus dem Projekt lernen, werden Sie dieselben Fehler immer wieder machen und erfolgreiche Methoden, die sich in diesem Projekt als sinnvoll erwiesen haben, übersehen.
Vorsicht vor sonstigen Versuchungen
Projekte sind zeitlich begrenzt und sollen bestimmte Ergebnisse hervorbringen. Wenn die gewünschten Ergebnisse erzielt wurden, sollte das Projekt beendet werden. Diese Vergänglichkeit bringt manchmal besondere Herausforderungen mit sich:
Nicht die einzige Aufgabe: Möglicherweise bittet man Sie darum, ein neues Projekt zusätzlich und nicht anstelle eines beendeten Projekts zu übernehmen. Vielleicht fragt man Sie gar nicht, welche Auswirkungen die neue Arbeitsbelastung auf die bereits bestehende hat. Man geht einfach davon aus, dass Sie es »schon irgendwie schaffen«. Wenn es dann zu Konflikten darüber kommt, wie jemand seine Arbeitszeit auf unterschiedliche Aufgaben verteilen soll, gibt es oftmals keine oder nur unzureichende Richtlinien oder Verfahren, um diese Probleme zu lösen.
Die beteiligten Personen haben möglicherweise noch nie zusammengearbeitet: Auch bei kleineren Projekten braucht man manchmal Hilfe von anderen. Bei größeren Aufgaben werden mehrere Personen zu einem Projektteam zusammengestellt. Auf jeden Fall werden Sie feststellen, dass einige der Beteiligten noch nie miteinander gearbeitet haben. Einige kennen sich vielleicht nicht einmal. Dieser unterschiedliche Grad der Vertrautheit kann das Projekt verzögern, weil Teammitglieder möglicherweiseunterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsstile haben,für dieselbe Tätigkeit unterschiedliche Herangehensweisen haben,nicht die Zeit hatten, ausreichend Respekt füreinander und Vertrauen zueinander aufzubauen.
Kein direkter Vorgesetzter: In den meisten Projekten ist der Projektmanager den Teammitgliedern nicht übergeordnet. Das bedeutet, dass man die normalen Belohnungen wie eine Gehaltserhöhung, Belobigungen oder Beförderungen nicht zur Motivation der Teammitglieder einsetzen kann. Und man kann Konflikte bezüglich des Arbeitseinsatzes oder fachliche Probleme nicht eigenmächtig lösen.
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