Fabricar al hombre nuevo. Jean-Pierre Durand

de su posición intermedia, otros mucho menos, pero la mayoría cubre las funciones directivas y realiza las tareas exigidas. Lejos de compartir el concepto extremo de Alain Bihr (1990), se debe constatar que los cuadros asumen su servidumbre voluntaria, según la expresión de La Boétie (2003), mucho mejor que los ejecutantes a quienes ellos dirigen. Las formas modificadas de la supervisión –¡la empresa o la administración pasaron de la era de la gestión a la del management!– combinadas con la revolución organizacional comprometida por la generalización de la lean production deben interpretarse como el desarrollo de un nuevo «modelo productivo», cuya mayor eficacia se basa en su coherencia sistémica (Durand, 2004). Poco importa que nos falte la suficiente taxonomía para nombrarla. Lo que aquí nos interesa reside en la radicalidad de las transformaciones de la producción de los bienes y de los servicios que se han desarrollado ante nuestros ojos en dos décadas sin que se le preste atención a ello, o bien, sin que se perciban claramente los efectos sobre los hombres y las mujeres en el trabajo. Este es el objetivo del próximo capítulo que hace hincapié en el surgimiento del hombre nuevo en el inicio del siglo xxi.

      Notas

      [1] Con objeto de ser rentables, los vuelos deben llenarse a más del 85% (98% en los de low costs); para alcanzar estos objetivos, las compañías transportan, en aviones pequeños, a los pasajeros de las ciudades pequeñas y medianas hacia los nudos aeroportuarios (los famosos hubs) donde llenan grandes aeronaves que cubren las grandes distancias. Así, la mayoría de los aviones de distancias cortas o largas están casi siempre llenos; finalmente, técnicas estadísticas y comerciales complejas procuran llenar los aviones maximizando el precio que cada cliente pagará: es el yield management. Todas las exigencias conducen a las compañías a organizar las correspondencias entre aviones en un mínimo de tiempo, en general en la madrugada y en las últimas horas de la tarde.

      [2] Aquí se observa el fácil juego de palabras en torno al justo a tiempo: justo antes de la ruptura, a la vez que frente al tiempo –sin saldos vivos, por consiguiente en riesgo de que ocurra un paro de la producción– y en relación con las capacidades de los asalariados, siempre en número reducido, al borde del burn out para algunos.

      [3] Las 5S –que se denomina así por las iniciales en japonés de los conceptos: fin del despilfarro, almacenamiento, orden, propiedad y rigor– constituyen un método que prepara a los asalariados para aceptar nuevas reglas profesadas por el management en formas mucho más flexibles que las órdenes de antaño.

      [4] Algunas empresas como Amazon (Malet, 2013) van todavía más lejos, ya que hacen firmar a sus asalariados (incluidos los interinos) un compromiso de no-comunicación con los medios o con cualquier institución externa de información sobre el funcionamiento de la empresa (incluyendo las condiciones de trabajo, por ejemplo).

      [5] Aquí también puede citarse cómo, a través de un proceso semejante, la evaluación a 360° –en la cual el individuo es evaluado por sus pares de las etapas iniciales y de las finales, por su jerarquía, incluso por sus subordinados– lo impulsa a inventar permanentemente normas y comportamientos para satisfacer expectativas imaginarias de sus colegas o de su jerarquía. Podría decirse lo mismo de la autoevaluación que por lo menos ¡también es implacable!

      [6] «El management a distancia: ¿nueva forma de dominación?», Ponencia en el Congreso de la ASF (Nantes, 2013).

      [7] El informe final de Technologia (2010) detalla las situaciones de males­tar tanto de los cuadros como de los asalariados y analiza finamente los funda­mentos de los sufrimientos vividos por los asalariados en France Télécom; se trata de un documento de primera mano cuyo número de interpretaciones queda por hacer. Para el debate conceptual sobre sufrimiento, malestar y riesgos psicosociales (rsp) que ha ocupado muchas páginas con los cambios surgidos en la década de 2010, nos remitimos a la obra de Vincent de Gaulejac (2011: 66-71).