с ними и поддерживать отношения. С ранних лет я участвовала в программах для молодых руководителей в Филадельфии и Лихай-Вэлли (Пенсильвания). Этот опыт определил мои ценности и развил веру в то, что я могу быть лидером как в личной жизни, так и в профессии.
За 13 лет карьеры в корпорации я активно вовлекалась в дискуссии в колледже как докладчик, наставник и тренер по карьерному росту; поэтому я в первую очередь знала, сколько власти и потенциала у нового поколения. Но вскоре после глобального экономического спада я увидела, как компании сокращают расходы – на программы для интернов, возможности развития руководителей, глобальную ротацию персонала и разные модели обучения, – словом, на то, что способствует вовлечению и развитию молодых профессионалов, показывает им новые пути и людей, способных стать их наставниками и ролевыми моделями. У меня были две возможности. Первая: остаться и принять в качестве новой реальности те вызовы, перед которыми мы оказывались как руководители, имея больше ответственности и всё меньше и меньше ресурсов. Или я могла сделать нечто неконвенциональное – стать слугой двух господ: молодых профессионалов и компаний, которым нужна такая рабочая сила.
Вот главные вопросы, стоявшие передо мной: «Как получить доступ к наиболее широкой и многообразной аудитории студентов? Кто будет опираться на команду выпускников колледжа и совершенствоваться, чтобы стать компанией, где захотят работать миллениалы и следующие поколения?» И наконец: «Какие слова могут изменить общепринятое мнение о миллениалах как о ленивых работниках, в которых не стоит вкладывать ресурсы, на нечто более реальное и вдохновляющее?» Поэтому я открыла собственную компанию с несколькими основными клиентами и партнерами, в том числе: колледж Barnes and Noble, под чьим руководством работало более 750 студенческих книжных магазинов, где я могла выступать как эксперт по вопросам карьерного роста и партнер по исследованиям для миллионов студентов; Eli Lilly and Company, Goldman Sachs, The New York Mets, которые боролись за возможность сразу же нанимать молодых профессионалов в штат; Cosmopolitan, главный в мире журнал для миллениалов.
Мы ставили себе умопомрачительные задачи, благодаря чему я и моя команда получили колоссальный опыт в различных отраслях, в том числе в здравоохранении, финансах, розничной торговле, высшем образовании и спорте. У нас появилась возможность осуществить целый ряд проектов: разработать многоуровневую стратегию вовлечения и удержания кадров различного возраста, гендера и расы для фармацевтического гиганта США; глобальную кадровую культурную инициативу для ведущего СМИ и одного из самых престижных инвестиционных банков; внушительную стратегию исследования, подготовки и привлечения кадров для национальной розничной компании; программу по развитию культуры и лидерства в отрасли спорта; программу по развитию исполнительных руководителей для крупнейшей компании товаров народного потребления. Мы стали партнерами организаций и руководителей, которые разделяли нашу