Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов
сотрудникам с просьбой проверить какие-то мои воспоминания, сравнив их с собственными записями. Это привело бы к необходимости оповестить их о создании книги еще до момента ее публикации, чего я совершенно не хотел делать. Поэтому я заранее приношу свои извинения за неточности и ошибки в воспоминаниях о тех происшествиях, в которых я принимал прямое или косвенное участие. Я нахожу справедливым сказать, что эти воспоминания, верность которых, где это возможно, подтверждена публичными отчетами, служат достаточным и надежным основанием для всех сделанных мною выводов.
Глава 1
Корпоративная культура
«Психологический ключ к Мердоку заключается в его способности по-прежнему считать себя борцом с истеблишментом, несмотря на свое огромное состояние и возможности по формированию и низвержению правительств».
«Я с подозрением отношусь к элитам (и) к британскому истеблишменту с его нелюбовью к зарабатыванию денег и убежденностью в том, что государственная служба является прерогативой патерналистов».
Руперт Мердок, 19892
«На протяжении всей своей (Мердока) долгой карьеры он удерживал внимание на борьбе с авторитетным конкурентом и в итоге сумел отнять у него доминирующую позицию… Он вел постоянную борьбу против богатого сословия, носителей общественного мнения и высших слоев общества, на каком бы континенте он ни оказался».
Сара Эллисон, Vanity Fair, 20103
Не стоит принимать в расчет состав совета директоров компаний Мердока, не стоит принимать в расчет организационную структуру, если таковая вообще существует, не стоит принимать в расчет ни один инструмент управления, наложенный на единственную и главную основу управления News Corp4 – ее культуру. У каждой компании есть своя культура – поддающийся определению идеал, стиль мышления, неформальные средства коммуникации, системы поощрений и наказаний. Заметить разницу в культурах, скажем, ваших коммунальных служб и таких компаний, как Google, или Facebook, или General Motors, можно и без привлечения внимательных консультантов. Точно так же мы можем видеть, что многие компании из одной и той же области обладают схожими культурами. Например, ярко выраженный дресс-код и схожие политические взгляды многих руководителей Кремниевой долины или разнообразие стилей, которое даже сейчас предпочитает большинство инвестиционных банкиров и немалое количество юристов.
Нигде больше руководящая культура не имеет такой важности и не является настолько определяющим фактором в стиле управления компанией, как в News Corp. Метод управления, отражающий эту культуру – а я предпочел называть его Методом Мердока, – превратил компанию из одной газеты, издававшейся в безвестном уголке Австралии, в многомиллиардную медиаимперию. Этот стиль, порождавший хорошее, плохое, а иногда и отвратительное, лучше всего можно описать как явление,