соответствия закону Сарбейнза – Оксли, для чего требуется систематический риск-менеджмент. Поскольку на этих биржах котируются только крупные российские компании, они первыми внедрили системы управления рисками. Но это не означает, что управление рисками – это технология только для крупного бизнеса!
Также многие воспринимают внедрение системы риск-менеджмента как решение, стоящее по сложности в одном ряду с внедрением ERP-системы (Enterprise Resource Planning – информационная система управления ресурсами предприятия) и т. д. Однако внедрение системы управления рисками не требует таких инвестиций и не подразумевает внедрение информационной системы такой сложности. В главе 1 мы подробно обсудим мировоззренческие основы управления рисками, причины, по которым организациям необходимо внедрять риск-менеджмент в бизнес-практику, и какие выгоды можно из этого извлечь.
Проблема № 2: интуитивное, несистемное управление рисками. Многие руководители считают, что они и без дополнительных технологий видят полную картину своего бизнеса и интуитивно чувствуют риски. Действительно, профессиональные, талантливые менеджеры обладают потрясающей интуицией. Но ведь интуиция – это подсознательный просчет различных вариантов развития событий и неосознанное принятие решения. И ее можно улучшить, используя технологии управления рисками. Даже хорошая интуиция – это «стихийный» риск-менеджмент отдельно взятого человека, «переваривающего» риски в собственной голове. А осознанный риск-менеджмент – объективная корпоративная технология, не зависящая от настроения руководителя и других факторов. Более того, это тиражируемая и легко распространяемая в рамках всей организации технология.
Проблема № 3: неполное определение рисков. В разговорах менеджеров и собственников бизнеса можно часто услышать фразу «есть такой-то риск». Действительно, все менеджеры определяют риски, вне зависимости от применения технологии риск-менеджмента, но зачастую они определяют их не полностью. Если определить только событие или только влияние и не определить точки уязвимости и т. д. (все это, как мы увидим в дальнейшем, факторы, определяющие риск) – то тогда риском управлять будет очень сложно. Не определив слабые места, которые есть в нашем процессе, мы не сумеем понять, из-за чего риск может реализоваться, и, соответственно, вряд ли нам удастся уменьшить вероятность его наступления. Например, если мы не полностью формализуем реализовавшиеся риски (а любой инцидент, сбой в работе бизнеса – это реализовавшийся риск), то, скорее всего, он повторится и еще раз увеличит ваши издержки. Неполное определение рисков приводит к тому, что менеджеры еще больше запутываются. О том, каким образом полностью определять риски, рассказывается в главе 2.
Проблема № 4: «точечное» управление рисками. Любой бизнес подвержен множеству рисков (здесь нет прямой пропорциональной связи с объемом бизнеса): кредитным рискам, информационным рискам, рыночным рискам, рискам инфраструктуры, рискам, связанным с персоналом,