unternehmerische Entscheidung besteht deshalb im Wesentlichen darin, eine „gesamt-optimale Lösung“ aller Ansätze zu entwickeln und zu realisieren.
1.2 Sicherungs- / Wachstumsziele
In stagnierenden Märkten ändern sich zwar die Marketingstrategien, aber für ein erfolgreiches Unternehmen nicht grundsätzlich die Ziele.
Die klassischen Marketing-Ziele wie:
Steigerung der Marktanteile
Erhöhung der Umsätze
Verbesserung der Deckungsbeiträge
bleiben weiterhin gültig.
Neben der Formulierung der klassischen „Marketing-Ziele“ ist es aber in stagnierenden Märkten notwendig, zusätzlich strategische Orientierungen des Unternehmens festzulegen; z.B.:
Der erfolgreichste Anbieter im Markt zu werden; d.h. die Marktführerschaft zu übernehmen.
Die Potenzialausschöpfung eines Marktes anzustreben, um die Absatz- und Umsatzchancen zu erhöhen.
Marktsegmentierungen durchzuführen, um in Teilmärkten erfolgreicher zu sein.
Eine Diversifikation, also die Ertragssicherung mit anderen Produkten auf neuen Märkten gezielt anzugehen.
2 STRATEGIEOPTIONEN
2.1 Strategieorientierungen
Während Marketing-Ziele, wie z.B. Marktanteilssteigerung und Umsatzerhöhung durch verschiedene alternative Strategien erreicht werden können, führen strategische Orientierungen direkt zu einer Strategie-Richtung.
2.2 Strategiealternativen
Der Erfolg eines Unternehmens hängt in stagnierenden Märkten im Wesentlichen von der Möglichkeit ab,
entweder Produkte in geringerer Stückzahl, jedoch mit einer hohen Wertschöpfung anzubieten. Dies bedeutet in der Regel eine Segmentierung des Marktes und eine Spezialisierung; Erträge werden hier über die hohen Preise erwirtschaftet;
oder Produkte in großer Menge kostengünstig zu produzieren und abzusetzen; Erträge werden hier über die „Stück-Kostensenkung“ erzielt. hohe WertschöpfungSegmentierung des MaktesStück- Kostensenkung
Der Erfolg des Unternehmens ist gefährdet, wenn es weder eine hohe Wertschöpfung erzielt, noch genügend Stückzahlen absetzen kann, um effizient zu rationalisieren.
Die Erhöhung der Wertschöpfung kann über die „Markt-Differenzierung“ oder der „Konzentration auf ein Marktsegment“ erfolgen.
Eine Senkung der Stückkosten ergibt sich hier durch eine aggressive „Vorwärts-Strategie“, um Marktführer zu werden, oder durch die „Konter-Segmentierung“, also die Erweiterung des bearbeiteten Marktes.
Eine Diversifikation kann je nach Markt oder Produkt zur Rationalisierung oder zur Erhöhung der Wertschöpfung führen.
Zusammenfassend gehen die Strategischen Optionen eines Unternehmens in stagnierenden Märkten aus der folgenden Abbildung hervor:
2.2.1 Optimale Kostenstruktur
Um in stagnierenden Märkten der erfolgreichste Anbieter zu werden, ist es notwendig, eine optimale Kostenstruktur aufzubauen.
Die Basis-Strategie besteht darin:
durch die Nutzung der Erfahrungskurve,
durch die Stückkostensenkung bei Produktionssteigerung,
durch die Nutzung der Einkaufsmacht bei hohem Marktanteil
und die Optimierung der Gemeinkosten-Struktur,
zum führenden Anbieter am Markt zu werden. Erträge werden durch Absatzsteigerung und Kostensenkung erzielt.
Der Erfolg dieser Strategie beruht darauf, dass ein Teil der im Einkauf und in der Produktion gesparten Kosten in Marketing-Aktivitäten investiert wird, um die Absatzmöglichkeiten zu sichern und auszubauen.
Es findet eine Umschichtung des Budgets zur Marketingseite statt.
Eingesetzt werden in der Regel alle absatzpolitischen Instrumente zur Intensivierung der Kundenbeziehungen und Gewinnung von Neukunden.
Da diese Strategie direkt mit der Verdrängung des Wettbewerbs verbunden ist, spielt die preisstrategische Reserve in diesem Fall eine besondere Rolle.
Die Nutzung der Kostensenkungseffekte führt zu einer langfristigen Senkung der Preisuntergrenze. Dadurch erhöht das Unternehmen die Chance einer erfolgreichen konkurrenzorientierten Preisstrategie, bzw. hat die Möglichkeit, auf Preisangriffe des Wettbewerbs reagieren zu können oder durch Niedrigpreispolitik Mitbewerber zu verdrängen.
Eine „Kostenführer-Strategie“ erfordert im Unternehmen:
ein hohes Maß an Durchsetzungsfähigkeit im Markt,
Liquidität zur Finanzierung der notwendigen Anfangsinvestitionen für die Produktionssteigerung
und ein profundes „Marketing-Know-how“, um höhere Produktionsmengen in einem stagnierenden Markt absetzen zu können.
2.2.2 Konter-Segmentierung
Durch Spezialisierung und Differenzierung haben viele Unternehmen ihre Absatzchancen nicht erhöht, sondern verringert, da das Marktvolumen des "herunter-segmentierten" Teilmarktes die Produktionsmengen des oder der Anbieter nicht aufnehmen konnte, bzw. die „Marketing-Kosten“ für die Bearbeitung des kleinen Segmentes zu hoch waren.
Es wurde häufig vergessen, dass ein hoher Marktanteil umso weniger einen Erfolgsfaktor bedeutet, je kleiner der Markt ist.
Es wird der Versuch unternommen, den Umsatz in stagnierenden Märkten trotz eines konstanten oder sogar rückläufigen Marktanteils absolut zu erhöhen.
Bei dieser Strategie werden die zielgruppenspezifische Positionierung des Produkts und die daraus resultierende Abgrenzung zum Wettbewerb aufgehoben. Gleichfalls passt das Unternehmen Nutzenversprechungen und Image den anderen Produkten mit ähnlichem Grundnutzen an. Das Produkt wird dadurch einer größeren Zielgruppe zugänglich gemacht; die Substitutionsmöglichkeiten zu Wettbewerbsprodukten erhöhen sich jedoch gleichzeitig; die Kundenfluktuation wird größer.
Die „Konter-Segmentierung“ ist oft nur durch eine aggressive Preispolitik erfolgreich durchzusetzen, da andere zielgruppenspezifische Differenzierungsmerkmale nicht mehr vorhanden sind.
Dies erfordert eine Reduzierung der Stückkosten, um die Preisuntergrenze zu senken. Je nach Substrategie können bei einer „Konter-Segmentierung“ die Absatzmengen erhöht werden, um den Marktanteil zumindest zu halten, oder es besteht die Möglichkeit, die Absatzmengen konstant zu halten, was einen geringeren Marktanteil zur Folge hat.
Im ersten Fall erfolgt die Kostensenkung primär im Produktionsbereich, indem die Fertigung optimiert wird; im anderen Fall werden die „Marketing-Kosten“