und Produktqualität
Verkaufsinnenund -außendienst = Marktkontakt und vertrieb
Mittelbereitstellung = für Marketing-Maßnahmen
Controlling = Beurteilung der Effizienz von Marketing-Maßnahmen
Eines haben alle Firmen gemeinsam :
Ohne das Einbeziehen der Mitarbeiter ist Marketing nicht realisierbar.
Denn es ist eine Tatsache, dass die Mitarbeiter nicht mehr bereit sind, Anweisungen zu akzeptieren, deren Sinn sie nicht verstehen.
Es bringt auch nichts, wenn Marketing nur als Einzeldisziplin innerhalb des Vertriebsbereiches verstanden wird.
Die gesamte Führungsmannschaft muss auf die Entwicklung und Umsetzung von Marketing eingestellt werden.
Damit hat Marketing seinen Ansatzpunkt für den Erfolgshebel in der Mobilisierung und Entwicklung Ihrer Organisation.
2.1 Organisationsstrukturen
Für eine zielgerichete, marktorientierte Unternehmenssteuerung gibt es kein allgemeingültiges Idealrezept. Wenn Sie bei der Einbindung der „Marketing-Funktion“ in Ihrem Unternehmen gewachsene Strukturen zerschlagen, haben Sie nur einen Haufen Scherben. Deshalb sind in der betrieblichen Praxis auch verschiedene Organisationstypen anzutreffen, die mehr oder weniger auf die speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind. Seit ca. Mitte 1960 hat das Produktmanagement Einzug in die deutschen Unternehmen gehalten.
Am stärksten verbreitet ist die Zielrichtung des Produktmanagements als reine Koordinations- und Vermittlerrolle zwischen den Funktionen Marktforschung, Werbung und Verkaufsförderung sowie den Bereichen Vertrieb und Technik.In der funktionalen Marketingorganisation sollte der Produktmanagerkeine Gewinnverantwortung für seine Produkte tragen, da er auf der anderen Seite nicht die Macht hat, seine strategischen Vorstellungen zu verwirklichen. Aufgabe des Produktmanagers ist es hier, dass er Planabweichungen erklärt und die ergebnisverantwortliche Stelle frühzeitig alarmiert, wenn der Erfolg seiner Produkte bedroht ist.
Soll der Produktmanager für den Gewinn verantwortlich sein, dann muss er auch die erforderlichen Vollmachten bekommen.
Damit entsteht eine Spartenorganisation nach Produkten oder Produktgruppen, in denen der Produktmanager vertikal durch alle Funktionsbereiche weisungsbefugt ist.
So konsequent wird in der Praxis aber sehr selten vorgegangen, und häufig werden die an einen Produktmanager gestellten Anforderungen nicht in einer Person vereinigt.
2.2 Organisationseingliederung
Marketing ist dann effizient in eine Gesamtorganisation eingegliedert, wenn es die einheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf den Markt sichert.
Dazu kann Marketing als Stabs- oder Linienabteilung eingerichtet werden.
Jedoch kann Marketing als Stabsabteilung nur funktionieren, wenn sich alle Linienabteilungen an die Empfehlung der Stabsabteilung Marketing halten, wenn z.B. die Unternehmensführung dafür sorgt, dass die Empfehlungen dieser Stabsabteilung in die Tat umgesetzt werden können.
Wenn die Marketingabteilung z.B. die volle Umsatz- und Gewinnverantwortung trägt, dann muss sie auch über alle Instrumente der Marktbeobachtung (Marktforschung) und Marktbeeinflussung (Marktkommunikation) verfügen können.
Die Marketingorganisation ist ferner möglichst flexibel zu gestalten, um auf die sich rasch wandelnden Verhältnisse schnell und wirksam reagieren zu können.
Wichtig ist auch die reibungslose Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Unternehmensbereichen.
Dabei setzt die wirksame Abstimmung der Maßnahmen mit der Finanzabteilung, dem Einkauf, der Produktion, der Forschung und Entwicklung usw. ein gut funktionierendes Kommunikationssystem voraus.
Für eine Marketingorganisation gibt es kein allgemeingültiges Idealrezept. Deshalb sind in der betrieblichen Praxis auch verschiedene Organisationstypen anzutreffen, die mehr oder weniger auf die speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind.
"Wie es andere machen", wird nachstehend dargestellt :
Marketing als Hilfsfunktion des Verkaufsbereichs :
Bei 47 Prozent der 809 antwortenden Unternehmen waren Marketingfunktionen dem Verkaufsbereich als Hilfsinstrumente zugeordnet.
Marketing als Stabsfunktion der Unternehmensleitung:
Bei 23 Prozent der 809 Unternehmen waren die Marketingfunktionen als Stabsfunktion der Unternehmensleitung zugeordnet.
Marketing als gleichberechtigte Linieninstanz:
Bei 13 Prozent der 809 antwortenden Unternehmen waren Marketing und Verkauf als gleichberechtigte Führungsfunktion und Linieninstanz vertreten.
Marketing als integrierte Führungsfunktion:
Bei 12 Prozent der befragten 809 Unternehmen war das Marketing der Unternehmensleitung zugeordnete Linieninstanz mit integrierter Führungsfunktion für Marktprozesse.
Kommentare zu den Organisationseingliederungen:
2.3 Marktorientiertes Führungskonzept
Eine praxisbewährte Organisationsform, mit der Sie das Marketing „Produkt- oder Zielgruppenorientiert“ in den Märkten umsetzen und auch Kostensenkungsmaßnahmen realisieren, ohne - was für Sie wichtig ist - Ihre bestehende eingefahrene Aufbauorganisation aufzulösen, ist das Führen mit „Strategischen Geschäftseinheiten“.
Führen mit Strategische Geschäftseinheiten:
Sie nehmen keine personellen Veränderungen vor, sondern installieren entsprechend Ihrer unterschiedlichen „Produkt-Programme“ und deren unterschiedlichen Ausrichtung auf die Märkte „Marketing-Arbeitskreise“, deren Teilnehmer in festen Zeitabständen zusammenkommen und sämtliche „Produkt-Markt-Entscheidungen“ für ihre Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) fällen.
„Konzentration auf das Wesentliche. Experten gehen gezielt und methodisch vor.“
Marketing-Arbeitskreise:
Zur Abgrenzung der Produktprogramme stellen Sie fest, aus welchen wichtigen Produktgruppen sich Ihr Lieferprogramm zusammensetzt, und dazu führen Sie eine „Ist-Analyse“ in Ihrem Produktbereich nach folgenden unterschiedlichen Merkmalen durch:
· Lebenserwartungen
· Abschöpfungsmöglichkeiten
· Gewinn- und Wachstumschancen
· Erklärungsbedürftigkeiten