альным проектом. Отставание по расписанию – полгода. Через неделю план на месяц превращается в никому не нужную бумажку. Генподрядчику грозит огромный штраф за несоблюдение сроков по контракту.
За три недели работы на объекте мы повысили производительность труда одного подрядчика на 75 %, что, по нашим оценкам, привело к сокращению срока сдачи объекта более чем на 80 рабочих дней. Мы разработали программу повышения производительности труда в 5 раз и показали, как избежать штрафа за несоблюдение сроков строительства.
Подрядчик отказался от нашей помощи, сославшись на проблемы с координацией, несмотря на настойчивые уговоры как инвестора, так и генерального подрядчика. После его отказа производительность труда упала на 40 %.
Это тот случай, когда политика взяла верх.
Сегодня мы обсуждаем планы правительства Нетаньяху по аннексии части палестинской автономии. Палестина – это латинское название земли современного Израиля. В переводе с латыни «филистер» – житель Палестины и человек, добровольно отказавшийся от мудрости. Можно задаться вопросом о мотивах древних римлян, давших такое прозвище людям, населяющим Израиль, но поведение подрядчика в нашем случае является типичной иллюстрацией слова «обыватель» (синоним «филистера»). Им предложили реальную помощь и приняли решение, от которого они отказались, в результате чего вся проектная команда была оштрафована.
Давайте не будем действовать как филистеры! Давайте действовать как современные жители своей страны! Время для нас.
2. Решения на строительных проектах
Качество решений – ключевой момент при реализации любого проекта. Более того, принятие решений – это высшая человеческая способность. Сегодня люди часто говорят: «Я решил», чтобы прикрыть свои поверхностные желания или эмоции. Большинство из нас сталкивается с фальшивыми решениями, и для нас чрезвычайно важно отличать настоящие решения от фальшивых. Это высший навык менеджера – не только научиться принимать реальные решения самостоятельно, не только управлять реальным процессом принятия решений в своей команде, но и понимать, с чем мы имеем дело, когда взаимодействуем с другими менеджерами на проекте.
Есть огромная тема для обсуждения: «Как научиться самому принимать решения? Как управлять?» Хочу посвятить этой теме несколько слов. Сейчас я обращаю ваше внимание только на вопрос: «Как отличить, действительно ли решение принято, или это всего лишь прикрытие для разного рода желаний?» Есть два основных препятствия в понимании того, что является настоящим решением. Во-первых, менеджеры часто принимают такие решения, что ответственность за их исполнение несут другие. Это не решение. Во-вторых, часто принимаются решения в ситуации, когда нет реальных вопросов, нет повода для решения. И это тоже не решение.
Чтобы проиллюстрировать первый случай, можно представить себе традиционный директивный стиль управления «Я говорю – вы делаете», который обычно встречается в промышленной среде без бережливого производства или в авторитарных режимах. Но в настоящее время чаще всего это происходит в случаях, когда люди уходят от ответственности за принятое ранее решение. Позвольте привести пример. У нас встреча, где мы решаем что-то сделать. Что-то идет не так. В следующий раз вы встречаетесь, чтобы найти корни неудач и пересмотреть своё решение, и видите новых людей. Те, которые ранее были основными спикерам и отсутствуют. Итак, вы не можете прогрессировать с новыми людьми. Вам нужно снова начать процесс принятия решения. Когда вы встречаетесь в третий раз, может быть, вы опять видите старых друзей или новых людей. Итак, когда вы всегда разрываете цикл команды и начинаете заново, в такой среде вы не можете двигаться ни в каком направлении.
Когда-то я работал в проекте, где вся команда менеджеров полностью менялась каждые полгода. Так что я, когда пытался провести какие-либо изменения, всегда держал в голове, что вижу этих людей в последний раз. Каждый раз история повторялась заново: новые люди с новыми обещаниями, их невыполнение, исчезновение и уход от ответственности.
Итак, когда вы заключаете контракт на свой строительный проект, стоит упомянуть не только компанию A и компанию B как стороны, но и лицо A и лицо B, которые должны работать вместе. Каждое изменение в рабочей группе должно быть предсказуемым и постепенным. Обычно вам нужно, чтобы предыдущие и последующие люди работали вместе некоторое время для обеспечения плавного управления проектом при смене представителя.
Я столкнулся с множеством изменений в текущих проектах, которые были объявлены как инновации. Обычно это просто красивое слово, чтобы оправдать хаос в процессе принятия решений. В большинстве случаев «инновации» пришли на смену существующей практике, но это меняло процесс довольно спонтанным образом. Очевидно, что нет рабочих, которые выступают за такие изменения. Это просто нервный процесс, обещающий некоторые улучшения, но без чёткой привязки к операциям рабочих. В большинстве случаев это просто некоторые инженерные решения, основанные на абстракции: концепциях, представлениях или чём-то ещё. Традиционные управленческие решения в большинстве случаев касаются замедления, остановки или даже отмены какого-либо вида деятельности,