entre el momento en que abandonan la oficina de despacho y aquel en el que se considera que han hecho efecto sobre la práctica revisada de los empleados operativos.
La información y el asesoramiento fluyen en todas las direcciones a través de la organización, no solamente de la cúpula hacia abajo. Muchos de los hechos que son relevantes para la decisión son de una naturaleza rápidamente cambiante, determinables solo en el momento de la decisión, y a menudo solo determinables por los empleados operativos. Por ejemplo, en las operaciones militares el conocimiento de la disposición de las fuerzas enemigas es de crucial importancia, y la organización militar ha desarrollado procedimientos elaborados para transmitir a una persona que está por tomar una decisión todos los hechos relevantes que no está en posición de determinar personalmente.
Capacitación. Al igual que las lealtades organizacionales y el criterio de eficiencia, y contrariamente a otros modos de influencia que hemos venido discutiendo, la capacitación influye en las decisiones “de adentro hacia fuera”. Es decir, la capacitación prepara a un miembro de la organización para llegar a decisiones satisfactorias por sí mismo, sin la necesidad de un ejercicio constante de la autoridad o del asesoramiento. En este sentido, los procedimientos de capacitación son alternativos al ejercicio de la autoridad o del asesoramiento como medios de control sobre las decisiones de los subordinados.
La capacitación puede ser en servicio o previo al servicio en cuanto a su naturaleza. Cuando se contratan personas con calificaciones educativas particulares para determinados trabajos, la organización está confiando en su capacitación previa como medio principal para asegurar la toma de decisiones correcta en su trabajo. La relación mutua entre la capacitación y el rango de discrecionalidad que se le puede permitir a un empleado constituye un factor importante que debe tenerse en cuenta al diseñar una organización administrativa. Es decir, a menudo puede ser posible minimizar o incluso evitar ciertos procesos de revisión al darles a los subordinados una capacitación que les permita realizar su trabajo con una menor supervisión. En forma similar, al preparar las calificaciones necesarias para los postulantes a ciertos puestos, se debería considerar la posibilidad de bajar los costos de personal mediante la búsqueda de empleados semicalificados y capacitarlos para trabajos en particular.
La capacitación es aplicable al proceso de decisión cada vez que los mismos elementos participan de un número grande de decisiones. La capacitación le puede brindar al empleado los hechos necesarios para hacer frente a estas decisiones; le puede otorgar un marco de referencia para su pensamiento; le puede enseñar las soluciones “aprobadas”; o lo puede adoctrinar con respecto a los valores en función de los cuales va a tomar sus decisiones.
EL EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN
A continuación se puede plantear la pregunta de por qué el individuo acepta estas influencias organizacionales: por qué adapta su comportamiento a las demandas que la organización le formula. Para entender cómo el comportamiento de un individuo se convierte en parte de un sistema de comportamientos de la organización, es necesario estudiar la relación entre la motivación personal del individuo y los objetivos hacia los cuales se orienta la actividad de la organización.
Si tomamos una organización comercial, por el momento, como ejemplo, se pueden distinguir tres tipos de participantes: emprendedores, empleados y clientes. (10) Los emprendedores se distinguen por el hecho de que sus decisiones finalmente controlan las actividades de los empleados; los empleados, por el hecho de que aportan a la organización su tiempo (indiferenciado) y esfuerzos a cambio de salarios; los clientes, por el hecho de que aportan dinero a la organización a cambio de productos. (Cualquier ser humano puede, por supuesto, encontrarse en más de una de estas relaciones con respecto a una organización, por ejemplo, un voluntario de la Cruz Roja, que en realidad es una mezcla entre cliente y empleado).
Cada uno de estos participantes tiene sus propios motivos personales para ocuparse de estas actividades organizacionales. Si simplificamos los motivos y adoptamos el punto de vista de la teoría económica, podemos decir que el emprendedor busca ganancias (o sea, el exceso de los ingresos sobre los gastos), los empleados buscan un salario y los clientes encuentran atractivo (a ciertos precios) el intercambio de dinero por productos. El emprendedor gana el derecho de disponer del tiempo de los empleados al celebrar con ellos contratos de empleo; obtiene fondos para pagar los salarios al celebrar contratos de venta con los clientes. Si estos dos conjuntos de contratos son lo suficientemente ventajosos, el emprendedor logra una ganancia y, lo que es tal vez más importante a nuestros fines, la organización sigue existiendo. Si los contratos no son lo suficientemente ventajosos, el emprendedor se vuelve incapaz de mantener los alicientes para que los otros continúen en una actividad organizada con él y puede incluso perder su propio aliciente para seguir con sus esfuerzos organizacionales. En cualquiera de los casos, la organización desaparece a menos que se pueda alcanzar un equilibrio en algún nivel de actividad. En una organización real, por supuesto, el emprendedor se apoyará en varios otros alicientes aparte de los puramente económicos mencionados precedentemente: prestigio, “valor llave”, lealtad y otros.
En una organización tal como la descripta, surge, además de las metas personales de los participantes, un objetivo u objetivos de la organización. Si la organización es una fábrica de zapatos, por ejemplo, asume el objetivo de hacer zapatos. ¿De quién es este objetivo, del emprendedor, de los clientes o de los empleados? Negar que pertenezca a cualquiera de estos sería proponer una “mente grupal”, alguna entidad orgánica que se encuentra arriba y por encima de sus componentes humanos. La explicación real es más sencilla: el objetivo de la organización es, indirectamente, un objetivo personal de todos los participantes. Es el medio por el cual la actividad organizativa de cada uno de ellos se une para alcanzar la satisfacción de sus propios y diversos motivos personales. Es mediante el empleo de trabajadores para hacer zapatos y su venta que el emprendedor logra su ganancia; es al aceptar la dirección del emprendedor en la fabricación de zapatos que el empleado obtiene su salario; y es mediante la compra de los zapatos terminados que el cliente obtiene su satisfacción de la organización. Dado que el emprendedor desea una ganancia y puesto que controla el comportamiento de los empleados (dentro de sus áreas respectivas de aceptación), le compete guiar ese comportamiento mediante el criterio de “hacer zapatos en la forma más eficiente posible”. En la medida en que puede, entonces, controlar el comportamiento en la organización, él establece esto como objetivo de comportamiento.
Se debe advertir que los objetivos del cliente están muy íntimamente, y bastante directamente, relacionados con los objetivos de la organización; los objetivos del emprendedor están íntimamente relacionados con la supervivencia de la organización; mientras que los objetivos del empleado no están directamente relacionados con ninguno de ellos, sino que se los incorpora al esquema de la organización mediante la existencia de su área de aceptación. Es cierto que no existen los “emprendedores”, “clientes” y “empleados” puros; es cierto también que se debe modificar este esquema en alguna medida para adecuarlo a organizaciones voluntarias, religiosas y estatales; sin embargo, es la existencia de estos tres tipos de roles lo que le da al comportamiento en las organizaciones administrativas el carácter particular que nosotros reconocemos.
ORGANIZACIÓN DE ESTE VOLUMEN
Ya se ha expuesto el marco de la investigación que se desarrollará en los capítulos subsiguientes. Podemos concluir el presente capítulo resumiendo brevemente el orden en que se tratarán los distintos temas.
El Capítulo II es, en cierto sentido, preliminar. El presente trabajo se asumió en parte como resultado de la insatisfacción del autor con los así llamados “principios de administración” que se encuentran en la literatura actual de la teoría administrativa. En el Capítulo II, estos principios se someten a un análisis crítico con vistas a mostrar que son inadecuados y que es necesario su desarrollo según las ideas que acá se recomiendan.
En el Capítulo III, comienza la exposición propiamente dicha, partiendo de un análisis del rol que juegan las cuestiones de valor y las cuestiones de hecho en