4.1.1 Initiieren, Bewerten und Kontrollieren von Projekten
4.1.1.1 Erkennen von Projekten
4.1.1.2 Bewerten der Projekte in einer Rangfolge
4.1.1.3 Kontrollieren der Projekte
4.1.3 Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen
4.1.4 Lösen von Problemen mit der Qualitäts-Werkstatt
4.1.5 Methoden zur Priorisierung von Wertschöpfungsproblemen
4.1.5.1 Ursache-Wirkungs-Analyse
4.1.5.2 Priorisieren von Problemen mit der Methode „Bedeutung/Beeinflussbarkeit“
4.1.5.3 Priorisieren von Problemen mit der Methode „Wichtigkeit/Dringlichkeit“
4.2 Methoden und Instrumente für den Sub-Prozess bezogenen Ansatz
4.2.2 Die Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)
4.2.7 Die Nutzwertanalyse
4.2.7.1 Zielsetzung der Methode
4.2.7.2 Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse
4.2.7.3 Das Vorgehen bei der Anwendung der Nutzwertanalyse
4.2.7.4 Lieferantenauswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse
4.2.8 Verbesserung des Zeitmanagements zur Optimierung der Wertschöpfung
4.2.9 Prozessmanagement und kritische Erfolgsfaktoren
4.2.10 Prozess-Erhebungstechniken
5. Das betriebliche Qualitätsmanagement-System (QM) als Erfolgsfaktor zur Optimierung der Wertschöpfung
5.2 Die vier P‘s des Qualitätssystems
5.2.1 Die Qualitätsphilosophie
6. Kennzahlen und Messkriterien zur Steuerung der Wertschöpfung
6.1 Praxisbeispiel zum ganzheitlichen ergebnisbezogenen Ansatz
6.2 Kennzahlen zu wichtigen Wertschöpfungsprozessen
6.3 Beispiele für Kennzahlensysteme zur Planung und Kontrolle
1. Nutzenargumente für das Verbessern und Optimieren der Wertschöpfung
Die folgenden Abbildungen zeigen eine Reihe von Nutzenargumenten bei der Optimierung der Wertschöpfung. Die Nutzendarstellungen beziehen sich auf den Nutzen …
1. … für das Unternehmen
2. … für die Partner (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit usw.)
3. … für die Mitarbeiter
Ohne klare Aussagen zur Struktur- und Prozessorganisation ist eine optimale Wertschöpfung im Unternehmen nicht möglich. Diese gilt für kleine, mittlere und große Unternehmen. Auch die Branche spielt keine Rolle. Es ist schlichtweg eine unternehmerische „Muss-Aufgabe“. Die Strukturen und Abläufe sind das Ergebnis einer permanent auf Ergebnisverbesserung ausgerichteten Prozessorganisation. Veränderungen der internen und externen Rahmenbedingungen erzwingen kontinuierliche Überprüfungen der vorliegenden Prozesse und Strukturen, um eine ergebnisoptimale Wertschöpfung des Unternehmens sicher zu stellen. Der Nutzen solcher Prozessoptimierungen wird sich relativ rasch zeigen. Dabei spielen
der Zeitpunkt für die Prozessanalyse und
die Häufigkeit der Prozessüberprüfung
eine besondere Rolle.
Der optimale Zeitpunkt für die Durchführung der Wertschöpfungsanalyse
Für die Ermittlung des optimalen Zeitpunktes kann das nachfolgende Diagramm als Empfehlung herangezogen werden:
Bedeutung