221
211 222
212 223
213 224
214 225
215 226
216 227
217 228
218 229
219 230
220 231
221 232
222 233
223 234
224 235
225 236
226 237
227 238
228 239
229 240
230 241
231 242
232 243
233 244
234 245
235 246
236 247
237 248
238 249
239 250
240 251
241 252
242 253
243 254
244 255
245 256
246 257
247 258
248 259
249 260
250 261
251 262
252 263
253 264
254 265
255 266
256 267
257 268
258 269
259 270
260 271
261 272
262 273
263 274
264 275
265 276
266 277
267 278
268 279
269 280
270 281
271 282
272 283
273 284
274 285
275 286
276 287
277 288
278 289
279 290
280 291
281 292
282 293
283 294
284 295
285 296
286 297
287 307
288 308
289 309
290 310
Geleitwort
Als ich im November letzten Jahres Patrick Freudigers Anfrage zu einem Experteninterview zum Thema Leadership im Zusammenhang mit seinem Buchprojekt erhielt, freute ich mich über die Gelegenheit, ausführlich über ein Thema zu sprechen, dem Zeit meines Lebens mein reges Interesse gilt und das mich immer wieder von Neuem fasziniert und gerade in Zeiten von Umbrüchen und Diskontinuitäten entscheidend wichtig für Erfolg ist.
Warum ist Führung ein Thema, das sich nicht erschöpft? Wie kommt es, dass mir dieses Thema immer wieder neue Einsichten offenbart? Schon seit meiner Kindheit begeisterten mich Menschen mit starker Ausstrahlung und Wirkungskraft. Es inspiriert mich, wenn Menschen mit ihrem Charisma andere dazu bringen, ihnen zu folgen, um gemeinsam zu neuen Grenzen und damit auch zu Abenteuern aufzubrechen. Aus dieser Faszination entstand mein eigener Wunsch, auch diese Dynamik, diese Verantwortung anzustreben und somit Gestaltung aktiv bewirken zu können.
Ich sehe Führung auch als eine Pflicht gegenüber der Gemeinschaft. Wenn man über Führungswillen und -kompetenz verfügt, ist es wichtig, dies mit einer gesellschaftlichen »licence to operate« auch zum Wohle aller Stakeholder zu tun.
Doch wann tritt Wirkung ein, wann ist Führung relevant und wie unterscheidet sie sich von bloßem Aktivismus? Es ist nicht allein die Quantität, die längerfristig Wirkung schafft, das was allgemein mit »Purpose« umschrieben wird. Es ist etwas, das mit Veränderung zu tun hat und aus dem man nachhaltige Erfolge schafft.
Führung dehnt sich über mehrere Dimensionen aus und ist immer und unmittelbar an den aktuellen Zeitgeist geknüpft. Jede Generation entwickelt ihre eigenen Führungsprinzipien. Es ist der Zeitgeist, der Führung stets im Wandel hält und der auch von Führung Anpassung erfordert. Eine Dimension von Führen bedeutet schlicht überleben und idealerweise robuster in einer sich verändernden Welt zu agieren. Wer und was sich nicht adaptiert, kann dies nicht. Dabei spielt die Größe der Einheit, die es zu führen gilt, keine Rolle. Der Erfolg von Führung liegt eben nicht in der Größe; er liegt in der Fähigkeit zur Adaption.
So kann es vorkommen, dass im Zuge des Wandels einst erfolgreiche Führung versagt und zum Misserfolg wird, auch das liegt im Wesen der Natur von Führung. Zur Adaption gehört zu erkennen, wo Grenzen liegen, sei es auf der Ebene von Fachwissen, gesellschaftlicher Kodizes oder in der Divergenz von Werten zwischen Führungskraft und gelebter Unternehmenskultur. Anspruch auf dauerhaften Erfolg gibt es bei Führung nicht, auch sie unterliegt durchaus einer »Biokurve« – mutiges Adaptieren ist das einzig Beständige hierbei.
So habe ich im Laufe meiner Karriere erkannt, dass die einzig erfolgreiche Führung die situative Führung ist. Mitarbeitende, Aufgaben und Projekte müssen in den richtigen Kontext eingeordnet werden. Führungskräfte, die das verstanden haben, die in der Lage sind, Situationen und Mitarbeitende richtig einzuschätzen, und ihr Führungsverhalten dementsprechend modifizieren, sind Führungskräfte, die dann auch etwas bewirken können. Es liegt nicht an den vielen Arbeitsstunden pro Woche, die Wirkung erzielen. Es liegt an der Kontinuität, sich immer wieder mit den Dynamiken auseinanderzusetzen.
Eine Führungskraft, die situativ führt, ist präsent und verfügt über