Получили счет за ремонт NCX-10. Добавь к этому сверхурочные.
– Плюс время, которое мы потеряли, пока NCX-10 стоял, – добавляет Донован. – И все-таки, надо признать, – продолжает он, – как только мы взялись всерьез, дело пошло. Так бы каждый день.
– Ну, уж нет, спасибо, – смеюсь я, – с меня хватит.
– Да я не о том, чтобы Билл Пич каждый день являлся на завод. Но мы все же отправили заказ, – говорит Донован.
– Я целиком и полностью за то, чтобы отправлять заказы. Только не так, как мы это сделали сегодня, – говорю я.
– Но заказ ведь ушел, так?
– Да, ушел. Но мы не можем позволить, чтобы это делалось таким образом.
Донован возражает:
– Мне было ясно, что я должен был делать, я организовал всех делать именно то, что было нужно, и черт с ними, с правилами.
– Боб, ты представляешь себе, что станет с нашими показателями эффективности, если мы таким образом будем управлять заводом каждый день? – интересуюсь я. – Мы просто не можем бросать целый завод на выполнение каждого отдельного заказа. От экономии, от масштаба не останется и следа. А затраты… возрастут еще больше, чем они у нас сегодня. Мы же не можем управлять заводом тем местом, на котором сидим.
Донован задумывается. Потом говорит:
– Наверное, я научился слишком многому не тому, пока работал экспедитором.
– Послушай, вы сделали сегодня огромную работу, я серьезно. Но правила ведь устанавливаются не просто так. И ты это знаешь. И хочу тебе сказать, что, в довершение ко всем тем неприятностям, которые нам устроил Билл Пич сегодня, чтобы отправить один заказ, в конце месяца он снимет нам головы, если мы не улучшим показатели эффективности.
Боб медленно кивает, а затем спрашивает:
– Ну, а что мы будем делать в следующий раз, когда случится такая же история?
– Я с улыбкой отвечаю:
– Да, скорее всего, то же самое.
Потом я поворачиваюсь и окликаю:
– Максин, принеси нам еще по одному. А вообще-то, чтобы тебе не ходить много раз, неси сразу кувшин.
Итак, сегодняшний кризис мы пережили. Мы взяли верх. С очень большим трудом. И сейчас, когда Донован ушел, и моя голова начинает проясняться, я не вижу, что вообще там было такого, чтобы его отмечать. Нам сегодня удалось отправить один очень просроченный заказ. Вот это достижение!
А ведь дело в том, что мой завод оказался в критическом списке. Пич дал нам три месяца, а потом он перекроет кислород.
Это значит, что у меня есть всего-навсего два, ну, может быть, три месячных отчета, чтобы попытаться убедить его изменить свое решение. Через три месяца действия будут разворачиваться следующим образом: он отправится на заседание руководства корпорации и представит им цифры. Сидящие за столом посмотрят на Грэнби. Грэнби задаст пару вопросов, еще раз взглянет на цифры и утвердительно кивнет. И это будет конец. Решение, принятое на уровне руководства корпорации, изменению не подлежит.
Нам дадут время, чтобы закончить все текущие заказы. А затем шестьсот человек пополнят очереди на бирже труда, где они присоединятся к друзьям и бывшим коллегам,