небольшую группу из крутых разработчиков и других специалистов, способных работать командами, хорошо им платить и разместить их в одном месте с продуктовым менеджером, который выступает в качестве «голоса клиента».
Но мы знаем, что вы не прислушаетесь к нашему совету и все равно будете использовать большие, распределенные и офшорные группы разработки. Причина в том, что ваша существующая система уже структурирована таким образом, или в том, что вы придерживаетесь (пред)убеждения, будто «большие системы требуют большого количества людей». Наши клиенты регулярно спрашивают нас: «Как рассчитать, сколько людей нам может потребоваться?» Мы всегда советуем: «Начните с небольшой группы сильных специалистов и увеличивайте ее только тогда, когда без этого действительно невозможно обойтись». Такая необходимость возникает редко.
Раз уж вы все равно будете использовать большие, распределенные и офшорные группы, мы хотим поделиться с вами нашим собственным и чужим опытом по применению принципов и практик бережливой и гибкой разработки в такой рабочей среде[3].
Инструменты мышления и организации
Когда Бас входил в руководящую команду одной большой продуктовой группы, он постоянно во время совещаний спрашивал: «Почему мы делаем это именно так? Что будет, если мы сделаем это иначе?» Через несколько месяцев один из членов команды признался Крэгу: «Первое время эти вопросы выводили меня из себя. Но потом я оценил их значение». Бас не стремился вывести людей из себя; он хотел побудить их к системному мышлению, позволяющему: 1) увидеть более глубокую динамику организационной системы в целом; 2) понять, как система стала такой, какая она есть; и 3) пересмотреть предположения, лежащие в основе существующей организации.
Когда люди впервые слышат о скраме с его короткими, ограниченными по времени итерационными циклами разработки, они поначалу воспринимают это как локализованную практику инкрементального создания продукта за счет небольших управляемых шагов с использованием обучения и корректировки, которые ведут к поставленной цели. Поэтому они говорят: «О, аджайл меня не касается. Это для разработчиков». Но запуск таких циклов обучения на нижнем организационном уровне потенциально способен оказать гораздо более масштабное воздействие: как правило, это требует запуска аналогичных «петель» обучения и на более высоком уровне – создания обучающейся организации, где люди будут постоянно пересматривать структуры и правила, которые определяют и окружают разработку продуктов. Внедрение принципов скрама или бережливого подхода в очень больших продуктовых группах неизбежно ведет к такой высокоуровневой организационной трансформации.
Пример. Представим компанию, в которой подразделение разработки внедряет скрам, чтобы повысить адаптивность. Но отдел продаж продолжает работать по старинке: его сотрудники стремятся увеличить личные комиссионные и ежеквартальные продажи, с почти безграничным оптимизмом расписывая клиентам то, что «могут сделать наши самые лучшие разработчики»,