его остановили со словами: «Это исключительно вопрос стиля. Вы больше не можете здесь руководить». Йоргена сняли с поста генерального менеджера и перевели на другую работу с понижением в должности: он потерял свое место генерального менеджера. Эта новость обрадовала его бывших прямых подчиненных, особенно одного из них, который уже собирался увольняться сам. Но Йорген был смещен не в результате бунта сотрудников, он просто стал жертвой обстоятельств. Ситуация в бизнесе заставила его компанию отказаться от Подавителей, и он оказался не у дел. Схожие ситуации, вызывающие у топ-менеджеров шок, встречаются все чаще.
Есть организации, которые стремятся к инновациям и гибкости, но есть и те, которым приходится стараться извлечь максимум из минимума имеющихся у них ресурсов. Мэттью Хаас, заместитель инспектора школьного округа Альбемарль в штате Вирджиния, говорит: «Мы вынуждены быть экономными. Без сотрудничества выжить просто невозможно. Может быть, раньше в обособленности и был смысл, но теперь для эффективной работы необходимо сотрудничество. Если думать о том, что лучше для организации, и забыть о своем эго, то быть Вдохновителем – единственный приемлемый вариант».
Направление движения очевидно, но так же очевидно, что до цели еще далеко. Согласно исследованию State of the Global Workplace Института Гэллапа, охватившему 142 страны мира, только 13 % людей считают себя полностью востребованными на рабочих местах[5]. SHRM[6] сообщает, что в 2009 г. 86 % американцев были довольны своей работой, но с тех пор наблюдается медленное, но уверенное снижение этого числа[7].
Такой недостаток вовлеченности в свое дело – не просто эмоциональная проблема; он подразумевает расточительное отношение к важнейшему ресурсу большинства современных компаний – интеллектуальному капиталу. В 2011 г., оценив работу нескольких сотен топ-менеджеров, мы обнаружили, что в среднем они используют лишь 66 % способностей и возможностей своих сотрудников. Иными словами, согласно нашему анализу, на каждый доллар, выплаченный в качестве заработной платы сотрудникам компании, они выдают результат лишь на 66 центов, а 34 % их возможностей остаются незадействованными. Если рассматривать только непосредственных подчиненных того или иного руководителя, показатель возрастает до 72 %. Мы проследили его изменения на протяжении ряда лет и увидели, что он медленно, но верно растет: с 72 % в 2011 г. до 76 % в 2016-м[8]. За последнее время менеджеры действительно стали лучше понимать, что подавляют своих подчиненных, но при этом продолжают переоценивать свою способность вдохновлять их. Они считают, что положительно влияют на свои коллективы, расширяют их возможности и предоставляют определенную степень свободы, но проблема в том, что сами члены этих коллективов смотрят на это иначе. Изменения к лучшему есть; однако слишком большое количество организаций до сих пор страдает от чрезмерного контроля и неэффективного стиля руководства.
Когда мы пытаемся