с возможностей наращения продаж нынешним покупателям товаров компании. Здесь опять–таки возможны три варианта действий.
Первый вариант – это рост продаж на основе повышения лояльности уже имеющихся у компании клиентов. Добиться этого непросто, так как лояльность возникает лишь тогда, когда компания смогла организовать выпуск своей продукции таким образом, чтобы эта продукция не вызывала ни малейших нареканий со стороны потребителей, либо сумела создать особый имидж своего бренда, либо, наконец, организовала исключительно удобный сервис своих товаров, т.е. сделала так, что покупателям стало выгодно быть лояльными к данной компании.
Чтобы пояснить, о чем идет речь, обратим внимание на опыт компании «Harley–Davidson», которая единственная сумела выжить в американской мотоциклетной отрасли, где рядом с ней когда–то работало еще 149 фирм. Но все они обанкротились, не выдержав конкуренции с более дешевыми и более совершенными японскими мотоциклами. За счет чего же выжила компания «Harley–Davidson»? За счет воспитания лояльности потребителей, для чего компания предприняла массу усилий: по существенному повышению качества мотоцикла, радикальному изменению его дизайна, по созданию некой легендарной романтики вокруг этого мотоцикла, по организации клуба владельцев с разнообразными мероприятиями, по введению системы гарантированной цены выкупа (trade–in) старого мотоцикла при желании его владельца поменять его на новый.
В той же логике действовали и те российские предприятия, которые в конце XX—начале XXI века вели рекламу в стиле «Вкус, знакомый с детства», намекая покупателям, что продукция этих покупателей проверена прошлым опытом потребления и обеспечит привычные вкусовые ощущения – в отличие от товаров новых участников рынка, качество продукции которых потребителями еще не проверено.
Второй вариант увеличения продаж нынешним покупателям – стратегия развития товара, когда своим нынешним покупателям компания начинает предлагать такие товары, которые она ранее не производила, чтобы за счет этого привлечь внимание потребителя и добиться роста продаж товаров нового ассортимента.
Именно в этой логике были выведены из кризиса предприятия российской пивоваренной промышленности, когда на смену крайне узкому ассортименту пива, существовавшему во времена СССР, пришел широчайший нынешний ассортимент. Так, например, у ОАО «Красный Восток» в ассортименте сейчас 14 наименований пива плотностью от 11% до 18%, а количество марок пива, одновременно продающихся в Москве, составляет около 1000 наименований и большинство из них – отечественные.
Третий, самый тяжелый вариант наращения продаж – развитие рынка, когда компания с помощью агрессивного маркетинга перехватывает покупателей у фирм–конкурентов (именно такую ситуацию демонстрировали в 2005—2006 гг. кампании по ребрендингу сотовых операторов «Би Лайн» и МТС). Понятно, что одной креативной рекламой эта задача все равно не решается. В любом случае надо, чтобы компания предложила покупателям