que apalanca en forma exponencial el desarrollo del líder y es la siguiente ecuación: conocimientos técnicos + orientación a los resultados + habilidades interpersonales. Crecer al tope de nuestro liderazgo se verá afectado con la falta o necesidad de mejora de algunas de estas tres dimensiones. Cuántos de nosotros conocemos a líderes brillantes en materia de conocimientos y en consecución de resultados, pero que “hacen agua” en las competencias “blandas”. En mi caso, no concibo el crecimiento de las personas si no hay interacción con su contexto, con sus contextos. Por eso, ¿cuándo los líderes decidirán ponerse a trabajar conscientemente en elevar ese tope en temas de comunicación y relaciones con los demás?
El autor Yuval Noah Harari en su libro De animales a dioses ensaya con tremendo rigor antropológico cómo los homo sapiens desplazaron a los neandertales hace unos 70.000 años con nuevas maneras de pensar y comunicarse, constituyendo este hecho la llamada revolución cognitiva. Esto les permitió pensar de manera diferente y comunicarse utilizando un tipo de lenguaje totalmente nuevo. Un ADN nuevo que hizo que “elevaran su tope”. Miles de años atrás nuestro lenguaje y nuestras comunicaciones evolucionaron; no puedo creer que en una organización del siglo XXI no podamos ponernos de acuerdo en cuestiones de cómo brindar una mejor calidad de servicio.
Los procesos comunicacionales fueron, son y serán siempre la base de los cambios. Este libro es para ti. Y para que tú mejores tu estilo comunicacional. Y para que construyas confianza y armonía en tu organización. Debemos comenzar a animarnos a generar un mayor compromiso de las personas, a que nos podamos rendir cuentas entre nosotros de forma directa y transparente, a que al final de cada día estemos todos mirando cómo hemos trabajado detrás de los mismos objetivos.
El fortalecimiento de tu liderazgo fue, es y será un proceso consciente de creación de capacidades, es decir, de reconocer las habilidades y desarrollarlas. La mejor forma de liderazgo es ser consciente del potencial de liderazgo que uno posee, para conseguir sin mayor esfuerzo que tus colaboradores digan “lo hemos hecho nosotros mismos”. El mismo arte del mindfulness nos invita a ser conscientes de nosotros mismos. La experta en selección de ejecutivos y head hunter de SCI International, Susana Larese, me comentaba los otros días que muchos de los directivos que pasan por su oficina están “fuera de eje” porque están a las corridas. “Les propongo hacer mindfulness, es decir, que se preste atención a ellos mismos de una manera especial e intencionalmente en el momento presente y sin juzgarse. Darse un feedback hacia adentro. ¿Y esto cómo se logra? Meditando y focalizando la atención hacia nuestro cuerpo, hacia nuestras emociones y luego hacia nuestros pensamientos. Esto promueve salud y alivia el estrés, mantiene foco y hasta mejora la calidad de los momentos fuera del trabajo. Es necesario apagar la radio interior”. No podemos enfocarnos en el potencial de la gente que está con nosotros, si primero no nos enfocamos en nosotros mismos. Para estar bien con otros, primero tenemos que estar bien con nosotros mismos.
Este libro es para ti, porque te permitirá desarrollar más aún tu estilo comunicacional bajo tres dimensiones: podrás reconocer tu potencial, estarás en condiciones de fortalecerlo y te llevarás conceptos y herramientas para pasar a la acción inmediata. Como dice Debashis Chatterjee en El liderazgo consciente, para la primera necesitarás agudeza en los detalles, para la segunda precisarás un corazón de león y para la tercera la perseverancia de una hormiga”.
Se requieren muchos más líderes trabajando el feedback consciente. Se necesitan más equipos asertivos. Se precisan organizaciones más “directas”. Ser un líder que inspire a través de la comunicación es una decisión, y no es sencillo.
Si eres líder, facilitador o coach y estás dispuesto a poner de tu parte el interés, el coraje y la disciplina que se necesitan para ser un líder influyente, este libro puede ser de gran ayuda.
PRIMERA PARTE
Tomar conciencia de la importancia del feedback
CAPÍTULO 1
Relaciones, comunicaciones y resultados
El VAR de las relaciones y comunicaciones
Nos decía el gran Peter Drucker que “las empresas no son procesos económicos con consecuencias sociales, sino que las empresas son procesos sociales con resultados económicos”. De ahí encontraremos la razón del presente libro. Nos hemos pasado décadas y décadas aplicando modelos de organización, gestión, y ejecución efectiva, y de hecho hay mejoras visibles. No obstante eso, cuando se profundiza en la raíz de los problemas recurrentes, las causas siguen siendo las mismas que hace tantos años atrás. Se tienen muy claros los objetivos, pero no se sabe muy bien qué hacer con la gente para que los vea, los entienda, los acepte y se termine comprometiendo con ellos. Algo similar pasa con los procesos de transformación y cambio. Con todas las herramientas conceptuales existentes sobre la faz de la tierra, los miles de libros escritos por excelentes autores, la sideral cantidad de horas impartidas por escuelas de negocios y universidades, las inversiones realizadas en honorarios para consultores, facilitadores y profesores, no se logra comprometer completamente a las personas. Una investigación llevada a cabo por la firma global en consultoría BMA Group durante el presente año arroja que casi el 70% de los empleados no se sienten comprometidos o están activamente desconectados de su trabajo, mientras que los empleados que se sienten valorados están 60% más motivados a ser más productivos. Son pocas las organizaciones que logran tener una masa crítica de empleados comprometidos, y hasta me animo a desconfiar de algunos rankings publicados. Una cosa es el marketing que se deriva de esas publicaciones y otra cosa es cuando sumergimos en un diagnóstico honesto a esas organizaciones. Hace poco estaba releyendo un listado de quienes estaban a la cabeza de unos premios de reputación empresarial, y un cliente y un empleado de esa misma empresa me comentaban algo que se contradecía con el lugar que esa organización ocupaba en el podio: el primero me habló de la malísima atención que había recibido reiteradamente en una de las sucursales a lo largo de unos meses. El segundo, a los pocos días me ilustró cómo el centro de atención telefónica explotaba de reclamos y de cómo sus líderes intermedios “cocinaban indicadores” para que la alta gerencia no se enterara y no se enojara. En la superficie parece que todo estuviera funcionando muy bien, pero a mi modo de ver, existe una enorme falta de toma de conciencia y de compromiso para el cambio, donde la comunicación, las relaciones y el liderazgo juegan un papel fundamental.
Por eso me gustaría citar un ensayo escrito por el profesor Ernesto Gore −Universidad de San Andrés− que no tiene desperdicio y en el cual se pregunta: ¿Por qué las organizaciones son como son? “Sin duda porque nosotros, los individuos que las diseñamos y las nutrimos somos como somos. Podríamos dibujar tres círculos (véase la ilustración 2): uno representando lo que se dice, otro lo que hace y un tercero para lo que se escribe. El grado de superposición de los círculos es una buena medida del grado de salud psíquica de los individuos o de las organizaciones.
ILUSTRACIÓN 2. Círculos de la salud psíquica sobre teoría de Chris Argyris
En algunas organizaciones, como en algunas personas, el grado de distancia entre los tres círculos puede llegar a ser alarmante”. Y sigue aportando a través del recordado profesor de Harvard Chris Argyris, que decía quien “la ‘teoría elegida’ (lo que decimos si nos preguntan qué hacemos) no coincide normalmente con la ‘teoría en uso’ (la que guía realmente nuestra acción cuando hacemos algo). Para ejemplificar, si nos preguntan cómo trabajamos con nuestros colaboradores puede que digamos que lo hacemos a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida), pero que cualquier observador nos vea recurrir frecuentemente al miedo, a la amenaza o a la culpa como herramientas de conducción y de manipulación (teoría en uso). Entonces si los líderes dicen ´blanco´ la gente traduce ´verde´. Si dicen ´azul´, traducen ´rojo´ y así se sigue. Al poco tiempo, gran parte de la energía productiva, en vez de estar volcada a la detección y solución de problemas, estará concentrada en hacer sentido de lo absurdo”. Esto puede ser comparado claramente con el ejemplo citado: el ranking