60% menos de defectos de calidad, 37% menos de ausentismo, 18% más de productividad y 16% más de rentabilidad.
Los liderazgos saludables provocan que los colaboradores se sientan valorados, motivados, capaces, queridos, respetados y apreciados. Por el carril contrario están los líderes tóxicos, que hacen que los colaboradores se sientan desconectados, devaluados, enajenados, enojados, frustrados o culpables. Por ello:
Organizaciones saludables = resultados a largo plazo (sustentabilidad)
Organizaciones tóxicas = resultados a corto plazo (rentabilidad)
A veces me pregunto por qué algunas respuestas que nos da el conocimiento científico desde la medicina, o la ingeniería no es aprovechado para tomar en cuenta algunos aprendizajes que, con rigor científico, aportan las ciencias sociales. Contamos con investigaciones más que importantes provenientes de autores de renombre como Daniel Goleman, John Zenger, Jim Collins, Stephen Covey, Dave Ulrich, Marshall Goldsmith, John Maxwell, y Marcus Buckingham, por citar a algunos, que se han quemado las pestañas analizando decenas de miles de casos a lo largo y a lo ancho del mundo, con conclusiones incuestionables. ¿Qué más hay que averiguar para concluir que los mejores estilos de liderazgo combinan un fuerte deseo de logro y una fuerte orientación a las personas? Que lo emocional tiene un peso muy importante. ¿Qué más tenemos que conocer para concluir que los mejores líderes poseen una fuerte base de valores e integridad?
Meterse con las dimensiones “blandas” del liderazgo aporta a resultados casi exponenciales, dejando un “caldo de cultivo” para duplicar los beneficios netos y la satisfacción de los clientes, triplicar la intención de permanecer en la organización, reducir a menos de la mitad la rotación de personal, duplicar el engagement de los empleados, entre otros. Las experiencias nos dicen que los líderes demasiado orientados al logro tienden a dar órdenes y coaccionar, más que a enseñar y colaborar, ahogando así a sus colaboradores. Suelen tomar atajos y olvidarse de comunicar información clave, y podrían hacer caso omiso de las preocupaciones de los demás. El desempeño de sus equipos comienza a declinar, y se arriesgan a no alcanzar las mismas metas que inicialmente motivaron su comportamiento orientado al logro. Un énfasis demasiado intenso en el logro puede destruir la confianza y socavar la moral, reduciendo la productividad en el lugar de trabajo y erosionando la confianza en la gestión. Y aquí no hay lugar para un feedback participativo. Podría cruzar los modelos conceptuales de muchísimos autores, la respuesta será: no se apalancan resultados extraordinarios y sostenidos en el tiempo sin un proceso comunicacional de ida y de vuelta entre líderes y empleados, y entre estos y los clientes de la organización. Debemos estar convencidos del tipo de preparación, entrenamiento y desarrollo que nuestros líderes necesitan. “Todos los caminos conducen a Roma”, o todos los ADN conducen al feedback.
El feedback como espacio para crear influencia y credibilidad
La calidad de la comunicación entre la gente de todos los niveles es lo que mantiene unida a una organización. En la cima de las organizaciones hasta un pequeño cambio positivo puede tener un gran impacto. Desde una perspectiva organizacional, el hecho de que un directivo esté tratando de cambiar algo para mejorar −y esté siendo un modelo a seguir para el desarrollo personal y de otros− puede ser incluso mucho más importante que aquello que el directivo está tratando de cambiar. Marshall Goldsmith siempre les dice a los CEO´s con los que trabaja que “para ayudar a los demás a desarrollarse, empiecen con ellos mismos”. El cambio empieza por cada uno de los líderes de la organización: si los líderes no presentan conductas saludables no pretendamos o exijamos organizaciones saludables. Si los líderes no comunican o se comunican bien no pretendamos que todos los empleados sepan a dónde quiere ir la organización. Si los líderes no se comprometen a trabajar en la comunicación con sus equipos y con toda la organización, habrá radio pasillo, la gente completará el futuro con fantasías, las decisiones se tomarán sobre la base de situaciones imaginarias y no toda la información fluirá alineada a los objetivos más prioritarios.
Las organizaciones hacen muchos aspavientos al lanzar procesos de cambio, nuevos productos, poner en práctica una encuesta de clima laboral, comunicar una política de reconocimientos al personal, pero se hace “mucho ruido y pocas nueces”. ¿Qué significa esto? Que una organización promete muchas cosas, pero en realidad, al final, hace muy pocas. Imaginemos cuando se lanza un proceso de feedback formal en una organización. Literalmente, he visto líderes jugando a las escondidas, líderes que no han realizado la devolución del desempeño a sus empleados. Ahora sí, en las presentaciones se llenan la boca diciendo a diestra y siniestra “somos líderes de puertas abiertas”.
En una reunión pasada con la especialista Natalia Kaposvari, gerente de marketing de Great Place to Work en Argentina me comentó cómo era el modelo de análisis del clima laboral y me informó sobre la importancia de la medición e interacción de las tres relaciones existentes que deben presentarse en cualquier lugar de trabajo: la relación entre los empleados y sus jefes, la relación entre los empleados y su trabajo, y finalmente la relación entre los empleados y sus compañeros de trabajo. Luego me mostró una encuesta a nivel nacional de años atrás sobre “prácticas comunicacionales y feedback” y cómo se comparó a las mejores empresas versus el mercado en general. Los resultados hablan por sí solos y dejan conclusiones categóricas: “A mayor cantidad de espacios para construir vínculo con el jefe, mejor es la percepción del clima laboral. Los jefes dan feedback a sus empleados acerca de temas y cambios importantes. Y los jefes comunican claramente sus expectativas”. Revisando los números duros de dicha encuesta pude observar que “las empresas en las que sus líderes consiguen tener mayor cercanía con sus empleados aumentan su credibilidad en casi un 40% con relación a los que poseen un incipiente acercamiento”. ¿Qué pasó en el medio? El rol que tomó el líder, la cantidad, alcance y calidad de las reuniones de feedback y la relación prácticas-recursos puestos en acción. Todo esto da como resultado una correlación entre dar espacios de feedback y una concreta mejora del clima laboral. El feedback es influencia. El feedback construye credibilidad.
Eduardo Braun, autor de Las personas primero: Chief Emotions Officers, establece claramente cinco roles clave para un nuevo modelo de liderazgo: inspirar una visión, pensar siempre en las personas, la comunicación, la toma de decisiones y gestionar la cultura. Si pasáramos este modelo por un tamiz estadístico, pude leer en el modelo de estos cinco roles veintitrés comportamientos concretos. El 75% de los comportamientos está íntimamente ligado a variables “blandas” y dentro de este mismo porcentaje, las relaciones, la comunicación y las emociones se llevan la mayor parte.
Continuando en esta línea me viene a la memoria una de las tantas lecturas semanales que el profesor Germán Retana, del INCAE Business School nos envía religiosamente a alumnos y lectores, a la que titula ¿Es usted un líder influyente? ¿Cómo lo logra?. En ella expresa que “para que un líder inspire a un equipo a actuar de determinada manera, debe contar con la credibilidad de los miembros de ese equipo. Por eso es vital que toda persona sea consciente de cuánta influencia ejerce en otras: jefes, colegas, colaboradores. Su consistencia: su palabra y compromisos valen. Se conecta con la gente a través de principios, promesas y comportamientos. Su juego es limpio, por ende, los demás saben qué esperar; predicen sus reacciones y decisiones, pues conocen el manantial de donde emanan. Equivocado o no en sus posiciones −según lo juzguen otros− hay congruencia en sus actos. Ser influyente no es un camino plano, al contrario, hay que estar dispuestos a soportar críticas y adversidades”.
Aunque la comunicación no sea clara o no comprendan totalmente por qué, si confían en ti, te seguirán. Ahora si eres muy claro, y no confían en ti, no te seguirán porque no te creen. Es clarísimo que el feedback es un instrumento de influencia como pocos. Y si es de ida y vuelta, mucho más efectivo será ese proceso de influencia.
CAPÍTULO 2
Relaciones y comunicaciones en el mundo de hoy: ¿otro enfoque?
¿A qué nos invita este mundo nuevo?
El