los que los empleados tienen fuertes valores colectivistas, como el Japón o México, o en organizaciones nuevas que utilizan los equipos como la forma inicial de estructurar el trabajo.
Saturn Corp. era una organización estadounidense, propiedad de General Motors, pero la compañía se diseñó alrededor de equipos desde su concepción. Todo el mundo fue contratado inicialmente en Saturn, con el conocimiento de que trabajaría en equipo.
Y la capacidad de ser un buen jugador de equipo fue un requisito básico en la contratación, que todos los nuevos empleados tenían que cumplir.
Los siguientes párrafos resumen las principales opciones que los administradores tienen para convertir a los individuos en jugadores de equipo.
SELECCIÓN
Algunas personas ya tienen las habilidades interpersonales que se requieren para ser jugadores eficaces de equipo. Cuando se contrata a miembros de un equipo, además de las habilidades técnicas requeridas para desempeñar el puesto, debe tenerse cuidado para verificar que los candidatos puedan desempeñar sus papeles de equipo, así como los requerimientos técnicos.
Pero muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo. Esto es especialmente cierto para aquellos que se socializaron alrededor de las contribuciones individuales.
Cuando se encuentran con candidatos así, los administradores tienen, básicamente, tres opciones. Los candidatos pueden capacitarse para “convertirse en jugadores de equipo”. Si esto no es posible o no funciona, las otras dos opciones son transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización, en la que no haya equipos (en caso de que exista esa posibilidad), o no contratarlo.
En las organizaciones establecidas que deciden rediseñar los puestos alrededor del trabajo en equipo debe esperarse que algunos empleados se resistan a convertirse en jugadores de equipo y el esfuerzo de capacitarlos puede ser inútil. Desafortunadamente, dichas personas suelen convertirse en bajas causadas por el enfoque de equipos.
CAPACITACIÓN
Si vemos esto con mayor optimismo, una gran proporción de las personas que han crecido en un ambiente que da importancia a los logros individuales pueden capacitarse para convertirse en jugadoras de equipo.
Los especialistas en capacitación conducen ejercicios que permiten que los empleados experimenten la satisfacción que puede proporcionar el trabajo en equipo.
En general, ofrecen talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades en la solución de problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y de entrenador.
Por ejemplo, en Axtel de México, los capacitadores se enfocan en la forma en que un equipo atraviesa diversas etapas antes de que fructifique finalmente, y les recuerdan a los empleados la importancia de la paciencia, pues los equipos requieren de más tiempo para tomar decisiones que el que necesitan los empleados cuando actúan solos.
La división de motores de VW, en Puebla, por ejemplo, ha tenido un éxito notable en concebir que su fuerza de trabajo de 650 miembros no sólo acepte, sino que le dé la bienvenida a la capacitación de equipos.
Se contrató a consultores externos para que los trabajadores obtuvieran habilidades prácticas para el trabajo en equipo. Después de menos de un año, los empleados han aceptado con entusiasmo el valor del trabajo en equipo.
RECOMPENSAS
El sistema de recompensas necesita modificarse para estimular los esfuerzos cooperativos más que los competitivos. Las recompensas se estructuran para devolver un incremento porcentual de las utilidades a los miembros del equipo con base en el logro de las metas de desempeño del mismo.
Las promociones, los incrementos de sueldo y otras formas de reconocimiento deben darse a los individuos en la medida en que sean eficaces como miembros que colaboran en un equipo. Esto no significa que la contribución individual se pase por alto, sino que se balancea con las contribuciones generosas al equipo.
Ejemplos de comportamientos que deben ser premiados incluyen capacitar a nuevos colegas, compartir información con compañeros del equipo, ayudar a resolver los conflictos del equipo y adquirir nuevas habilidades que el equipo necesita y que le hacen falta.
Por último, no olvide las recompensas intrínsecas que los empleados puedan recibir del trabajo en equipo. Los equipos proporcionan camaradería. Es estimulante y satisfactorio ser parte integral de un equipo exitoso. La oportunidad de participar en el desarrollo personal y de ayudar al crecimiento de los compañeros del equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados.
1.10
CREAR EQUIPOS EFICACES
Los equipos no nacen, sino que se crean. Como señala el Ing. Arturo Saldaña, un director eficaz de un equipo despierta la confianza entre los individuos y luego potencia y, genera esos lazos de confianza a través del grupo con el fin de crear un equipo unido.
Antes de que los líderes puedan modelar las acciones deseadas, deben dejar claro cuáles son sus valores y ajustar sus actos a esos valores.
Pero ¿cómo? Una forma de conseguirlo es escuchando lo que nos dicen los sentimientos.
¿Qué ideas inspiran al orgullo?
¿Qué valores (incluso los no deseados) inspiran al sentimiento de culpa o de vergüenza?
Con el fin de encontrar su medio de expresión, tal y como los autores Jim Kouzes y Barry Posner solicitan que hagan los líderes, primero debe aclarar sus sentimientos.
La comunicación frecuente desde el primer momento entre los miembros del equipo también es fundamental en el desarrollo de una identidad compartida.
La “capacidad de un equipo para optimizar la calidad de las interacciones de sus miembros a través de la resolución de sus disensiones, la utilización de conductas cooperativas o del uso de declaraciones de reforzamiento emocional” es la clave para desarrollar interacciones productivas entre los miembros de un equipo.
A menudo, el papel de un líder consiste en asegurarse de que esto se lleva a cabo. Como director comercial de Gestión Comercial Efectiva, el Ing. Borja Renuncio Granja señala: “El liderazgo es el ingrediente esencial en el desarrollo de la confianza necesaria para crear la cohesión en una organización y la única fuente que conozco para despertar pasión, firmeza, determinación, esperanza infinita y tenacidad. El líder es la única persona capaz de hacer que sus subordinados pasen del mero entendimiento al campo de la acción”. Permitir que los demás actúen fomentando la colaboración y compartiendo el poder supone gozar de la capacidad de sentir empatía, de ponerse en la piel de los demás.
Además, los directivos deben tener la suficiente confianza en sí mismos como para permitir que los demás se lleven el mérito de los resultados positivos (tampoco deben culpar automáticamente a los demás de los fracasos).
Crear un equipo eficaz —un equipo que afronte tareas y lo haga como una unidad cohesiva— quizá sea uno de los retos más importantes y difíciles para un directivo.
1.11
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Mi querido amigo, el profesor Fernando E. Doria, catedrático de la Universidad de Georgia, ha estudiado en profundidad equipos de alto y bajo rendimiento. Los resultados dicen que se gana a las personas para una causa común y se consigue que lo hagan de una manera más entusiasta cuando:
1. Comprenden el PROPÓSITO de su trabajo.
2. Sienten que son MIEMBROS de un grupo importante.
3. Tienen la sensación de que su trabajo les PERTENECE.
4. Tienen un elevado AMOR PROPIO.
5.