eine andere Frage.
2) Intensive Bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit
Wie viele Studien belegen, bildet eine solide und sinnvoll eingesetzte Zusammenarbeit verschiedener Bereiche innerhalb von Unternehmen ein weiteres großes Manko, da in den meisten Unternehmen primär die Zusammen- und Teamarbeit innerhalb der einzelnen Bereiche optimiert wird. Eine Verbesserung oder gar Initiierung einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit gerät hierbei oftmals in Vergessenheit, und, anders als häufig postuliert, bleiben Schnittstellen auch Schnittstellen. Dadurch existieren ein gewisses Bereichs- bzw. Silodenken, welches nur selten durchbrochen wird, obgleich eine gesunde cross-funktionale Zusammenarbeit zahlreiche ungenutzte Potenziale mit sich bringt, wenn es um eine Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit und Effektivität von Unternehmen geht. Im Zuge dessen sollten Unternehmen ebenfalls ihre Kultur und Struktur in Bezug auf eine optimale Besetzung einzelner Stellen hinterfragen, um bereichsübergreifendes Arbeiten und Netzwerken gewährleisten zu können. Mit Hinblick auf das Arbeiten nach dem OKR-Framework spielt dieses Prinzip insofern eine wichtige Rolle, als dass eine entsprechende Zusammenarbeit sowohl für die Erreichung eines gemeinsamen übergeordneten Ziels und dem Verständnis für dieses Ziel als auch für die Überführung einer traditionellen Zielkaskadierung hin zu einer entsprechenden Zieltransformation von unschätzbarem Wert ist.
3) Inkrementelle Arbeitsweise
Unumstritten haben klassische Ansätze des Projektmanagements, wie beispielsweise die Wasserfallmethode, ihre Daseinsberechtigung und sind unter bestimmten Umständen ihren agilen Kontrahenten vorzuziehen. Gerade bei großen Projekten zwischen verschiedenen Unternehmen, über mehrere Abteilungen und ggf. über Ländergrenzen hinweg macht es Sinn, auf klassische Ansätze zurückzugreifen, da deren Kernaspekt einer ausgiebigen Planung hier unverzichtbar ist. Oftmals stellt die starre Einhaltung feststehender nacheinander ablaufender Phasen Nutzer in der heutigen Zeit mit ihren schnelllebigen Märkten jedoch vor erhebliche Probleme. Merkt ein Unternehmen beispielsweise erst nach Beendigung der Phasen Analyse, Design & Umsetzung in der Testphase, dass Probleme mit dem Produkt hinsichtlich aktuellen Marktanforderungen jeglicher Art existieren, ist es nicht nur unmöglich mit dem Rollout zu beginnen. Weiterhin stellen sich getätigte Investitionen im Laufe dieser Phase als Fehlinvestitionen heraus, da sie nicht in geplantem Maße auf das übergeordnete Ziel der Befriedigung bestehender Kundenanforderungen einzahlen.
Hier weisen agile Ansätze einen klaren Vorteil auf, da sie oftmals auf eine sogenannte inkrementelle Arbeitsweise zurückgreifen. Diese beinhaltet eine regelmäßige Auslieferung von sogenannten Inkrementen, worunter Teilprodukte bzw. -lösungen zu verstehen sind. Jene ermöglichen das ständige Einholen von Feedback seitens der Interessengruppen des jeweiligen Produktes, was eine kontinuierliche Optimierung sowie einen höheren Fit zwischen Produktcharakteristika und Kundenpräferenzen gewährleistet, und somit langfristig den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes erheblich beeinflussen kann.
Es ist selbsterklärend, dass sich die praktische Umsetzung dieses Prozederes erheblich einfacher in Branchen wie der Softwareentwicklung, dem Ursprung der agilen Methoden, umsetzen lässt, als beispielsweise in der Automobilbranche. Nicht alle Umfelder erlauben eine flexible und zügige Einholung von entsprechendem Marktfeedback, jedoch sollte stets individuell analysiert und abgewogen werden, inwiefern sich Kanäle ergeben, um diese durchaus wettbewerbsentscheidenden Potenziale nutzen zu können.
4) Eigenverantwortliches Handeln & verstärkte Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter
Agile Frameworks bauen verstärkt auf eigenverantwortliches Handeln seitens der Mitarbeiter, indem ihnen deutlich weitere Entscheidungsbefugnisse gestattet werden. Dies geschieht i.d.R. in interdisziplinären Teams wie exemplarisch im Scrum-Framework, spielt jedoch bei der Implementierung von OKRs eine untergeordnete Rolle. Sowohl in anderen agilen Frameworks als auch im OKR-Framework gibt es jedoch einen weiteren Aspekt, der sie direkt mit diesem Prinzip verbindet und entsprechenden Erfolg maßgeblich beeinflusst: der Führungsstil. Dieser muss individuell angepasst werden, um agile Strukturen und Abläufe etablieren zu können. Die stark hierarchisch geprägte Rolle der Führungskräfte in vielen deutschen Großunternehmen ist nur noch in wenigen Ausnahmefälle als zeitgemäß und als vielversprechendste Alternative anzusehen. Führungskräfte müssen sich verstärkt als Ermächtigter bzw. Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, wobei es oberste Priorität haben sollte, aus jedem Mitarbeiter und den entsprechenden Ressourcen, die dieser mitbringt, das bestmögliche herauszuholen und ihn zu seiner individuellen Bestleistung zu befähigen.
5) Iterativer Ablauf durch den Einbau von Reflexionsschleifen
Bleibt als letztes das Prinzip eines schrittweisen iterativen Vorgehens, bei dem innerhalb komplexer Vorhaben und Projekte sogenannte Reflexionsschleifen integriert werden, um bereits gesammelte Erfahrungen sowie neu gewonnene Erkenntnisse und Informationen in Entscheidungen einfließen zu lassen und Schlüsse für zukünftige Vorhaben zu gewinnen. Auch dieser Gedankengang der kontinuierlichen Optimierung mittels Anpassungen anhand von Vergangenheitswerten ist keineswegs neu, jedoch zeigt unsere Erfahrung, dass diese Potenziale außerhalb von agilen Methoden längst nicht voll ausgeschöpft werden.
Bereits in den 1930er Jahren zeigte Walter Stewart mit dem PCDA-Zyklus, einem bekannten Werkzeug der Qualitätssicherung beruhend auf dem Durchlaufen von vier Phasen (Plan – Do – Check - Act), eine Möglichkeit zu Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Ziel hierbei war das Erreichen eines neuen Standards innerhalb des Unternehmens, der als Basis für zukünftige Verbesserungen dienen sollte. In Rahmen agiler Frameworks spricht man diesbezüglich auch von der sogenannten empirischen Prozesskontrolle, kurz Empirie. Sie bildet die wissenschaftliche Basis solcher Ansätze und besagt, dass Wissen auf Erfahrung basiert, wonach Entscheidungen auf bestehendem Wissen erfolgen. Letztendlich führt die Verflechtung eines iterativen und inkrementellen Vorgehens dazu, dass in regelmäßigen und kurzen Abständen eine Möglichkeit zur Überprüfung und Anpassung besteht. Demnach werden Erfahrungen regelmäßig in Wissen transferiert, das anschließend genutzt wird, um verbesserte Entscheidungen zu fällen, situative Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen gezielt entgegenzuwirken.
1.2Moderne Führung & Vision
Vision
Immer wieder zeigt sich, dass die Themen Unternehmensvision und -mission in deutschen Unternehmen keineswegs die Aufmerksamkeit genießen, die für ein langfristiges erfolgreiches marktwirtschaftliches Agieren nötig sind. Viele Unternehmen verlieren sich in Detailentscheidungen, deren Einfluss auf einen entsprechenden wirtschaftlichen Erfolg oft nur bedingt nachvollziehbar ist, beschäftigen sich unternehmensintern aber nicht genügend mit ihrer eigenen Vision, wobei diese das Fundament jeglicher unternehmensbasierten Handlungen darstellen sollte. Eine gut ausgearbeitete Vision eines Unternehmens kann nicht nur dabei helfen, im Rahmen des Marketings ein vielversprechendes Alleinstellungsmerkmal (USP) zu definieren, um sich von Mitwettbewerbern am Markt abzuheben, sondern besitzt vielmehr die Fähigkeit zur freien Führung, um in Mitarbeitern vorhandene Kräfte freizuschalten oder neue zu entwickeln und somit eine verbesserte Nutzung vorhandener Ressourcen zu gewährleisten.
Die Vision eines Unternehmens kann als ein individuell angestrebtes Zukunftsbild beschrieben werden. Langfristige Ziele, die zeitlich und quantitativ über das Tagesgeschäft hinausgehen, werden von ihr vorgegeben. Sie soll eine positive Atmosphäre innerhalb der Belegschaft hervorbringen, ein gemeinsames Verständnis schaffen und weiterhin auf diese so einwirken, dass die Mitarbeiter begeistert und inspiriert werden, an ihr festzuhalten und mitzuarbeiten. Sie ist zu verstehen als skizzenhafter Businessplan, auf dem die Durchführung der Geschäftsidee beruht. Eine gute Vision kennzeichnet sich dadurch, dass sie von den Mitarbeitern bewusst wahrgenommen und verinnerlicht sowie als wichtig und bedeutend empfunden wird.
Sowohl bei der