So sind viele Visionen an finanziellen Zielen ausgerichtet und streben, wenn auch auf unterschiedliche Art und Weise und mittels verschiedener Kanäle, irgendeine Form der Marktführerschaft an: Wir wollen die Größten, die Schnellsten oder die Besten sein und unseren Umsatz im kommenden Jahr verdoppeln, verdrei- oder vervierfachen. Dieser Ansatz ist jedoch oftmals nicht von Erfolg gekrönt, und falls doch, so ist den Unternehmen nicht bewusst, wie sie ihre Performance durch eine Anpassung ihrer Vision weg von ökonomischen Ankern hin zu einem angestrebten Nutzen, den man der Gesellschaft stiften möchte, verbessern können.
Pseudo-Unternehmensvisionen wie „In den nächsten 3 Jahren wollen wir 15% Marktanteile haben“ oder „Wir wollen doppelt so stark wachsen wir der Markt bei 10% Profit“ treffen vielleicht Investoren, Anteilseigner und Aktionäre, sind jedoch für den Rest der Welt und insbesondere für Kunden und Mitarbeiter nicht von emotionaler Bedeutung. Doch genau an diesen beiden Gruppierungen hat sich eine sinnvoll ausgestaltete Unternehmensvision zu orientieren, da die allgemeine Mitarbeiterperformance den größten Beitrag der Unternehmensperformance repräsentiert und die externe Wahrnehmung der Kunden die Nachfrage am Markt reguliert und somit den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Demnach sollten wirtschaftliche Ziele nicht in Rahmen der Vision, dem Leitmotiv eines Unternehmens, wiederzufinden sein. Vielmehr treten sie als Konsequenz und Begleiterscheinung auf, insofern ein Unternehmen gute Arbeit leistet und eine gesellschaftliche Problematik adressiert bzw. bestehende Kundenanforderungen ausreichend befriedigen kann.
Weiterhin sind Unternehmensvisionen nicht an Ziele zu knüpfen, die aus neutraler Sicht für jedes wirtschaftlich denkende Unternehmen erstrebenswert sind, wie beispielsweise eine Verbesserung des Kundenmanagements, einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder eine Steigerung der Innovationsfähigkeit. All das können auf die Vision einzahlende Ansätze sein, deren organisationale Positionierung nach Beendigung des nachfolgenden Unterkapitels sicherlich verständlicher ist, jedoch sollten sie keineswegs Charakteristika einer Vision annehmen, da aus ihnen einerseits von Seiten der Mitarbeiter keinerlei Handlungen abzuleiten sind und ihnen weiterhin aus nutzenspezifischer Kundenperspektive nur bedingt ein geeignetes Differenzierungsmerkmal zu entnehmen ist.
Zusammenfassend geht es im Rahmen der Vision darum, den Kern eines Unternehmens zu formulieren, herauszufinden worum es in dem Unternehmen eigentlich geht, wofür es steht und welches gegebene Problem ein Unternehmen zu lösen versucht. Dies findet im besten Fall größtenteils gedanklich losgelöst von wirtschaftlichem Erfolg statt, denn wenn es gelingt, für ein wirklich relevantes Problem, das von vielen Leuten geteilt wird, eine passende Lösung zu finden und anzubieten, braucht man sich über wirtschaftlichen Erfolg keinerlei Gedanken zu machen. Dieser wird folglich zwangsläufig eingefahren, dagegen kann man sich dann gar nicht mehr wehren.
Außerdem ist diesem Kern, der Vision eines Unternehmens, eine übergeordnete Identifikationsfunktion zuzuschreiben. Letztendlich ist es auch möglich, Millionen damit zu verdienen, bei Amazon Kleiderbügel zu verkaufen, wenn man es geschickt anstellt. Aber ist das das, wofür wir als Unternehmen stehen, wofür wir brennen, was uns motiviert und uns täglich antreibt? In den meisten Fällen wahrscheinlich nicht. Es soll an dieser Stelle nicht falsch verstanden werden: Ja, es geht um die Vision eines Unternehmens, das sich in einem hart umkämpften Markt behaupten muss und sich langfristig etablieren will, und keineswegs um einen esoterischen Karnevalsverein, der seine Träume verwirklichen möchte. Doch genau anhand der Visionen erfolgreicher globaler Unternehmen ist der Stellenwert einer gut ausgearbeiteten Vision deutlich zu erkennen.
„A computer on every desk and in every home.“ Microsoft
“Imagine a world in which every single person is given free access to the sum of all human knowledge” Wikipedia
Moderne Führung
Moderne Führung wird in der Literatur oft mit dem Begriff Leadership in Verbindung gebracht, welcher in einen gewissen Kontrast zum herkömmlichen Management steht. In vielen Unternehmen Deutschlands ist nach wie vor das eingangs erwähnte Führungsprinzip „Command & Control“ vorzufinden, welches sich in Form des traditionellen Managements jahrzehntelang in klassisch hierarchisch strukturierten Unternehmen etabliert hat und nur schwer aus den Strukturen wegzudenken ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter in einem gewissen Maße sozialisieren, sodass auch nachfolgende Generationen viel von ihren Vorgesetzten lernen, adaptieren und deren Verhalten teilen. Während klassisches Management mit Aspekten verbunden wird wie Anwesenheitskontrolle, Zielvereinbarungen und Investitionsplanung, so kennzeichnet sich moderne Führung und Leadership durch Faktoren wie
Im Zuge des Leadership-Gedankens wird erkannt, dass Führungskräfte nur bedingt in der Lage sind, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren. Vielmehr können sie jedoch damit aufhören diese zu demotivieren, und stattdessen damit beginnen, sie zu unterstützen, zu ermutigen und zu befähigen. Früher musste man sich als einfacher Arbeitnehmer über Ziele und Aufgaben quasi keine Gedanken machen. Im schlimmsten Fall durfte man sich darüber sogar keinerlei Gedanken machen. Angesprochene Aspekte wurden lediglich in einer Richtung, top-down, über das Unternehmen hinweg kommuniziert und vorgegeben. Mitarbeiter hatten dementsprechend ihrem Vorgesetzten schlichtweg die entsprechenden Ergebnisse zu liefern.
In modern geführten Unternehmen ist das Ganze etwas differenzierter zu betrachten. In Bezug auf die Mitarbeiter wird von einer intrinsischen Motivation ausgegangen, wonach jeder Mitarbeiter genau das macht, was ihn interessiert und was ihn antreibt, um übergeordnete Ziele zu verwirklichen. Im Optimalfall ist jede Position bestmöglich besetzt, selbstverständlich beeinflusst von regionalen und finanziellen Gegebenheiten. Jeder Mitarbeiter besitzt einen wirklichen Antrieb, ein Verlangen danach, entsprechende Ziele zu erreichen.
Auf Seite der Führungskräfte haben diese als eine Art Mentor und Coach zu agieren. Es ist als Aufgabe moderner Führung zu verstehen, dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter in der Lage ist, seine entsprechenden Aufgaben bestmöglich bewerkstelligen zu können. Dafür sind einerseits die benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen, andererseits den Mitarbeitern jegliche anderweitige Probleme abzunehmen und ihnen durch Hilfestellungen und einen ständigen Austausch dabei zu helfen, eine bestmögliche Ausgangslage zu kreieren, um ihren individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Weiterhin ist es die eigene Entwicklung der Mitarbeiter, sowohl auf persönlicher als auch auf sachlicher Ebene, die durch einen regelmäßigen, oftmals wöchentlichen, Austausch zu forcieren ist.
Es geht darum, ein Rahmenwerk zu schaffen, in dem das Potenzial eines jeden Mitarbeiters bestmöglich ausgeschöpft werden kann, um die Performance zu maximieren und somit die Wahrscheinlichkeit der Erreichung übergeordneter unternehmensinterner Ziele zu erhöhen. Jenes Rahmenwerk soll fortlaufend ebenfalls dafür sorgen, die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu verbessern und ihnen die Option zu geben, eigene Entscheidungen treffen zu können.
Exkurs: Servant Leadership
Oftmals wird der Begriff Leadership in der Literatur noch erweitert, und die Rede ist von einem sogenannten Servant Leader, zu deutsch: dienender Führer. Diese Form der Führung kennzeichnet sich durch eine kompromisslose Ausrichtung an den Zielen der gesamten Organisation sowie den Interessen der Geführten. Seinen Ursprung findet dieser Führungsstil in den 1970er Jahren, als Robert Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“