la entrega a los clientes. No hay que confundir procesos de producción con gestión de la producción, algo muy habitual. Para un mismo producto e incluso unas mismas máquinas, el proceso de producción puede ser diferente, y esto depende, tal y como se verá, de la política de gestión de stocks, stock de producto intermedio sobre todo. Las tareas de cualquier proceso pueden clasificarse según la siguiente tabla:
De todos los tipos de tareas anteriores, la única que aporta valor al producto es la operación, por realizar cualquiera de las otras tareas el cliente no paga nada. Según esto, se puede decir que la mejora de procesos persigue eliminar de los procesos definidos y existentes todas las tareas de no valor añadido sobre el producto o del operario, es decir, eliminar todo lo que no sea operar o reducirlo todo lo posible.
PARTE II: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Como ya se ha mencionado en el apartado anterior, en la gestión de la producción se tendrá en cuenta el escenario temporal (largo, medio, corto o muy corto plazo) sobre el que estemos trabajando. Es por ello que la estructuración de este manual se realiza partiendo de la planificación a largo plazo (períodos de 1 o varios años), hasta llegar a la planificación a muy corto plazo (períodos de 1 día, o incluso de horas).
El ciclo de planificación y control de la producción puede describirse, a grandes rasgos, como se muestra en la siguiente figura.
Figura 1.4
Cada fase del proceso de planificación supondrá un capítulo o un punto del manual de relevancia, tal y como se puede ver en el índice.
El Plan de Producción a Largo Plazo se fija en función de los objetivos estratégicos de la empresa y de las previsiones de venta a largo plazo, todo ello contrastado con la condición financiera de la organización. Contiene la producción para un período de entre 3 a 5 años, expresados en tipos de productos, y lo que se va a producir se expresa en años (o a veces en trimestres).
Los Pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación y control de la producción. Constituyen el hito inicial no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además para el diseño de los planes a medio y corto plazo. Mediante los pronósticos las organizaciones pueden estimar de manera aproximada situaciones futuras y eliminar en gran parte la incertidumbre para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión, son, por tanto, procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación de la producción en una empresa.
Los pronósticos pueden hacerse a corto, medio y largo plazo.
Al disponer de una predicción acerca de la demanda a largo plazo, el siguiente paso es calcular la cantidad de recursos que serán necesarios, desde: Mano de Obra, Máquinas, Superficie de Planta, etc. Se trata de un planteamiento que debe hacer el director de operaciones en función del plan estratégico de la organización y la información que le entrega la dirección comercial.
En base a estos cálculos el director de operaciones deberá planificar qué plantilla y otros recursos necesitará a lo largo del período pronosticado, qué trabajo subcontrata o cómo tiene que hacer subir la carga de trabajo en momentos valle o viceversa. Para ello se elabora un plan agregado de producción.
El Plan Agregado de Producción (PAP) determina los recursos que son necesarios para satisfacer la demanda de un determinado período. Dichas demandas corresponden tanto a la información suministrada por los pronósticos como a órdenes reales de los clientes. Normalmente se hace para un plazo medio, es decir, para un período de 6 a 12 meses. Su función principal es especificar la combinación óptima de tasa de producción, nivel de mano de obra e inventario disponible. La planeación agregada de la producción se hace para familias de productos, con similares materias primas, insumos y procesos, y no para productos individuales. En general está para, en función de la demanda prevista, trazar un plan de actuación y dimensionar la fábrica. No existe un plan agregado único, como se verá, hay distintas alternativas, debiendo elegirse la de menor coste (recuérdese la definición de gestión de la producción).
Con el conocimiento de lo que hay que fabricar para un plazo de, por ejemplo, un año desglosado por meses, el siguiente paso es la planificación de la producción para esos espacios de tiempo más periodificados.
Esta nueva planificación se trata de un trabajo a corto plazo, cuyo responsable es el director de operaciones y el cual nos devuelve el plan maestro de producción.
El Plan Maestro de Producción (PMP) especifica qué, cuándo y cuántos elementos o productos terminados deben producirse en un determinado período. Se basa en los resultados arrojados por la planeación agregada de la producción, pero la programación se hace para productos terminados concretos en vez de familias de productos y se programa para lapsos de tiempo más cortos, normalmente días o semanas.
En este plan las cantidades representan producción y no demanda, es decir que las cantidades a producir no necesariamente coinciden con la demanda, ya que pueden influir estrategias o políticas que tome la compañía en cuanto a niveles de inventarios, fuerzas de trabajo y tamaño de los lotes de producción, entre otros. Dichas cantidades a producir pueden ser una combinación de pedidos de clientes y datos pronosticados.
Una vez elaborado y aprobado un PMP válido, según demanda y estrategias de la empresa, pasaremos a desarrollar la planeación de los requerimientos de materiales, MRP, en función de los resultados obtenidos en el PMP. Se trata, por tanto, de una planificación a muy corto plazo.
La Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP - Material Requirements Planning) es un sistema de planificación de producción y compras. Un sistema MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de la producción: plazos y cantidades. El sistema debe ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda. Además, debe considerar cuándo se deben liberar órdenes de compra o producción para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha indicada.
El MRP nos define la necesidad de materiales en cada momento, y en base a ello se realiza el aprovisionamiento, aunque los materiales hay que adquirirlos de proveedores o prefabricarlos internamente y tener una disponibilidad de estos. Tanto los proveedores como las secciones internas tienen unos plazos de entrega a partir de la fecha de pedido y, en mayor o menor medida, una incertidumbre en las entregas, así como unos lotes de entrega mínimos, y por tanto, se hace necesario tener un stock de materias primas y productos semielaborados. De igual manera, en función de cómo nos pidan los clientes se tendrá también un almacén de producto terminado.
Deberá haber un responsable de aprovisionamientos y almacén que debe abarcar a la función compras y su gestión debe ser de medio plazo. Este responsable deberá gestionar el stock y utilizar las herramientas existentes para este fin.
En resumen, la gestión de los stocks y aprovisionamientos está para hacer que el MRP se cumpla.
Para el desarrollo de un sistema MRP se deben tener en cuenta unos requerimientos de producto terminado que, como ya se ha comentado, corresponden a los resultados arrojados por el PMP. Además, es importante conocer la lista de materiales, el registro inventarios y el lead time o plazo de entrega para cada producto.
La estructura del producto es una ficha que muestra la secuencia en la que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran y los suben-sambles necesarios para formar el producto final. Cada elemento de la estructura del producto tiene asociado un número, el cual corresponde a la cantidad de unidades necesarias para la siguiente fase. A continuación se muestra una figura con una posible estructura de un producto.