В одной из самых популярных песен в Пакистане в 2007 году, когда беспилотники совершали по десять ударов в неделю, были строки: «Бессердечный американский терроризм / Убивает людей, как насекомых, / Но честь не боится силы».[73] В борьбе с людьми, преданными делу, за которое они сражаются, шок и трепет оказались плохой стратегией.
Американские военные предприняли усилия, направленные на «завоевание сердец и умов» афганцев и иракцев, но, увы, слишком поздно. С ограниченным альтруизмом можно бороться, размывая границы между включенными и внешними группами, между «нами» и «ими». Завоевание сердец и умов – отнюдь не проявление слабости или мягкости. Это стратегия, которая может превратить явных врагов в союзников.
Станут ли конфликты разрешать умнее, если политические руководители признают, что наши противники – вполне люди, а не дикие звери или ничего не смыслящие субъекты? Если мы всем обществом будем думать о противниках, в полную меру используя медиальный префронтальный участок коры нашего мозга? Думаю, да: в таком случае мы сможем разрешать конфликты грамотнее.
Более совершенное руководство. Любой руководитель в бизнесе должен выполнять задачи с помощью людей. А для этого необходимо понимать подлинные мотивы, которыми они руководствуются. Это определенно предполагает умение читать чужие мысли, понимание того, чего на самом деле хотят подчиненные.
В распоряжении руководителей есть два типа стимулов – внутренние и внешние. Стимулами первого типа могут быть удовольствие, которое люди получают при выполнении какого-то достойного дела, обучение чему-то новому, совершенствование навыков или гордость результатом. Стимулы второго типа не связаны с процессом деятельности – например, оплата, получение дополнительных благ, бонусов или гарантированная занятость. Воздействие внешних стимулов можно наблюдать непосредственно, поскольку оно сопряжено с очевидным обменом товаров и услуг на деньги, тогда как воздействие внутренних стимулов ощущается только на внутреннем уровне. Это эмоциональные состояния, которые не столько видишь, сколько испытываешь. Поэтому внутренние мотивы в себе распознать легче, чем в других.
Задумайтесь на минуту о вашей нынешней работе. Посмотрите на приведенный в предыдущем абзаце перечень внешних и внутренних стимулов. Насколько важны те или иные мотивирующие факторы именно для вас? Как вы относитесь к внутренним стимулам вроде достижения достойных результатов, обучения новому, совершенствованию навыков и чувству гордости за свой труд? А насколько важны для вас внешние стимулы: деньги, дополнительные выгоды, похвалы других и гарантированная занятость? А теперь – последний вопрос: насколько важны внешние и внутренние стимулы для ваших коллег и подчиненных, если у вас таковые имеются?
Каждый год я задаю эти вопросы своим студентам в Чикагском университете. И каждый год результаты опросов оказываются одними и теми же, демонстрирующими утонченную дегуманизацию студентами