что подчиненные руководствуются более примитивными соображениям, начальники недооценивают или игнорируют их подлинную глубину мышления и потому не могут предложить стимулы, которые действительно могли бы побудить работников к лучшему труду. Чтобы понять, как стоит действовать руководителям, рассмотрим случай, произошедший в конце 70-х годов ХХ века на заводе компании General Motors (GM) в городе Фремонт в Калифорнии. Завод считался самым плохим в системе GM, и низкие производственные показатели отражали глубокий конфликт управляющих и рабочих. Управляющие GM планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – «безмозглые идиоты» и трудятся исключительно ради денег. На предприятии отсутствовала система контроля, никто не объяснял персоналу, как труд каждого «вписывается» в общую производственную цепочку. Люди работали, как изолированные друг от друга шестеренки, день за днем выполняя одни и те же операции. Кроме денежных у них не было никаких иных стимулов к повышению эффективности своего труда. Управляющие GM в итоге получили как раз тех «безмозглых рабочих», которых имели в виду, утверждая свои планы. Прогулы носили массовый характер, на парковке валялись пивные бутылки, наркотики принимали прямо на рабочих местах (там же занимались и сексом), а у собранных на заводе автомобилей дефектов было больше, чем у любых других, собранных на заводах GM. В 1982 году компания уволила всех рабочих и закрыла завод.
Вскоре после этого GM организовала совместное предприятие с компанией Toyota. Получившее название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), оно было попыткой овладеть методами организации производства, которые использовала Toyota. Вновь открыли завод во Фремонте и наняли на него 90 % людей, ранее трудившихся на предприятии GM. Но в отличие от своих предшественников управляющие Toyota планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – это нормальные, полноценные люди, которые хотят не только зарабатывать хорошие деньги, но и гордиться своим трудом, что они захотят учиться и совершенствоваться и что они достаточно умны, чтобы вносить вклад в деятельность своего предприятия. Рабочих ознакомили со всем процессом сборки и предоставили возможность совершенствовать эту систему, даже в случае необходимости останавливая конвейер. Из них было сформировано несколько единых команд.
Поворот в делах произошел кардинальный. Всего за год процент брака снизился до минимума, производительность выросла в полтора раза. Можно утверждать, что самый плохой завод стал лучшим, причем и там, и там работали одни и те же люди. В чем секрет этого успеха? По словам промышленного аналитика Мэриэнн Келлер, «никакого секрета нет, есть истина, старая, как сама история: относитесь с уважением к работникам умственного и физического труда, поощряйте независимость их мышления, позволяйте им принимать решения, вселите в них чувство сопричастности к важному делу».[77] Другими словами, относитесь к рядовым сотрудникам как мыслящим людям, которые хотят заниматься интересным трудом, и не считайте их безмозглыми идиотами, думающими