marcas alternativas. Este crecimiento masivo se percibe muy fácilmente en el sector de la moda. Las ventas de ropa –y, por lo tanto, su producción– se han duplicado desde el año 2000, a la par que el tiempo de uso de las prendas ha disminuido más de un 20%.10 Solo el gigante textil Zara lanza más de 18.000 diseños al año.11 El mismo fenómeno se produce en el ámbito de las plataformas de streaming. Solo en 2019, Netflix lanzó 371 contenidos originales, más de uno al día,12 cuando en 2013 solo lanzaba 16 en todo el año. La saturación del mercado explica la fiera competencia de este sector, con gigantes digitales comprando estudios tradicionales para absorber catálogos y contratando a grandes estrellas de la industria para producir mejor contenido.
• Erosión de la lealtad: Es consecuencia de la abundancia de oferta, que no solo dificulta a las marcas el ser elegidas, sino que también erosiona la fidelidad y transforma sus mecanismos. Si, hace años, la lealtad del consumidor se fortalecía satisfaciendo sus expectativas, en la era digital este proceso es solo posible cuando una marca logra cambiarlas constantemente, porque lo que hoy resulta atractivo, mañana será aburrido. Volviendo a las plataformas de streaming: ante la imposibilidad del usuario de suscribirse a todas las plataformas disponibles, su lealtad disminuye drásticamente. Según cifras de la consultora Deloitte, el 62% de los suscriptores estadounidenses que se dan de alta en una plataforma para ver un contenido concreto, se dan de baja en cuanto lo concluyen,13 aunque también existen otras razones para cancelar una suscripción: precio, cambio por otra plataforma, ausencia de contenido interesante. La lucha por la lealtad en las streaming wars se juega en un marco totalmente distinto al del entretenimiento tradicional.
• Velocidad de adopción:14 Que el ritmo de la innovación se acelera con el progreso de la tecnología es algo normal. El cambio realmente trascendente que ha propiciado la era digital tiene que ver con la velocidad de adopción de nuevos productos y servicios por parte de los consumidores.
GRÁFICO 1. Tiempo de adopción del teléfono fijo, del celular y del smartphone en los hogares de Estados Unidos.
Fuente: Our World in Data
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Si nos fijamos en el Gráfico 1, observaremos que, en EE.UU., la penetración del teléfono fijo no alcanzó el 50% hasta pasadas varias décadas tras su lanzamiento; en cambio, apenas una década bastó a los celulares para llegar al mismo porcentaje. Por su parte, el uso del smartphone, en poco más de 10 años, registra una adopción del 81%.
¿Qué supone esta aceleración para las marcas? Que la tecnología está difuminando las barreras de entrada a nuevos ecosistemas de productos y servicios, tanto para los consumidores que los pueden disfrutar, como para los competidores que quieran entrar en nuevos mercados.15
• Evolución en los marcos de referencia y modelos de negocio: La nueva economía que propicia la era digital ha dado lugar a una serie de compañías que, basadas en la tecnología, cimentan su éxito en la oferta de productos y servicios innovadores. Pero el éxito de marcas como Uber, Netflix o Spotify, entre otras, no es inocuo: ha provocado un terremoto en las expectativas de los consumidores, que desean la inmediatez de Amazon16 o la protección de la privacidad propia de Apple en otras categorías. Cambian los marcos de referencia del consumidor y cambian sus prioridades; por ejemplo: apuesta por el acceso y no tanto por la propiedad, un fenómeno que ha cambiado el sector de la movilidad para siempre y que cimenta una apuesta global por un modelo de negocio distinto al tradicional, el de suscripción. La llamada suscription economy creció un 437% entre enero de 2012 y diciembre de 2020,17 aumentando el valor de las marcas que apostaban por este modelo. De hecho, según el informe Best Global Brands, de Interbrand, el 62% de las marcas cuyo valor creció a doble dígito en 2020 contaban con modelos de suscripción; en cambio, el 82% de aquellas que perdieron valor a doble dígito carecían de un modelo basado sustancialmente en la suscripción.18
La combinación de estas cuatro fuerzas en mercados hiperconectados y saturados, impulsada por la disponibilidad de capital y la eliminación de las barreras, conduce a un escenario competitivo que pone en el centro las expectativas y las necesidades del consumidor. Pasamos de un mercado de industrias a un mercado de arenas.
2. De industrias a “arenas”
Fue la profesora de la Columbia Business School Rita McGrath19 quien puso en negro sobre blanco20 un fenómeno empresarial que venía desarrollándose con la era digital: la regla que indicaba que el propósito de cualquier estrategia empresarial era desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo ha quedado obsoleta.
Inspirada en el investigador y profesor Ian MacMillan, la académica nos explica que vivimos en mercados “hipercompetitivos”, en los que las ventajas competitivas de una compañía pueden ser eliminadas rápidamente por la competencia. En consecuencia, y recordando la progresiva reducción de las barreras de entrada fomentada por el progreso tecnológico, no tiene sentido entender la economía como un organismo conformado por industrias o sectores equivalentes a compartimentos estancos.
McGrath nos insta a que borremos de nuestra mente la asunción por la cual las principales amenazas de una corporación proceden de los “sospechosos habituales”, es decir, de aquellos que se mueven en el núcleo de la misma industria; y es que, cada vez más, “vemos industrias compitiendo contra industrias, modelos de negocio compitiendo contra modelos de negocio (incluso dentro de la misma industria), y categorías completamente nuevas que emergen”.21
La teórica asegura que, para poder definir con más precisión el mercado surgido de la revolución digital, es más acertado hablar de “arenas” (“ámbitos competitivos”) que de industrias: “Las arenas se caracterizan por una conexión particular entre consumidores y soluciones, no por la tradicional descripción de productos y servicios que son casi intercambiables entre sí”.22 Es decir: a diferencia de las industrias, las arenas ya no se definen por las capacidades de las compañías, sino por las necesidades del consumidor que necesitan ser satisfechas (jobs to be done, tal y como acuñó el académico Clayton M. Christensen).
Así, por ejemplo, existe la arena Play,23 el ámbito competitivo en el que marcas de muy distintos orígenes pelean por entretener. En este gran espacio conviven el deporte tradicional y electrónico, las plataformas de streaming, los videojuegos (algunos que están impulsando ya hasta marcas de lujo o de moda24), los festivales de música, las salas de cine y teatro, las editoriales, etc. Todas estas subcategorías buscan lo mismo: la atención, el tiempo y, en última instancia, el dinero del consumidor, que, cuando busca desconectar, puede decidir tanto ver una película en Disney+ como asistir virtualmente a un concierto de Travis Scott en Fortnite.
GRÁFICO 2. De industrias a arenas.
| Industrias vs arenas | ||
| Industria | Arena | |
| Objetivo | Ventaja competitiva. | Conquistar nuevos territorios. |
| Medida de éxito | Cuota de mercado. | Cuota de espacios de oportunidad. |
| Mayor amenaza | Movimientos competitivos de la propia industria. | Movimientos entre las industrias; disrupción de los modelos existentes |
| Segmentación del consumidor | Demográfica o geográfica. | Actitudinal. |
| Drivers Drivers | Precio, funcionalidad, calidad. | Jobs to be done a lo largo de la experiencia del consumidor. |
| Modelos de expansión | Consolidación o diversificación. | Adquisición de nuevas capacidades. |
Fuente: McGrath, R. Traducción y adaptación del autor.
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Que las marcas piensen en arenas y no en industrias tiene un impacto enorme en su gestión, como veremos más adelante, pero que se puede resumir en la siguiente afirmación de los consultores Manfredi Ricca y Andy Payne: “Las marcas reemplazan a los sectores”.25
En otra obra fundamental para entender el mercado