es dejando de intentar la derrota de la competencia”.26 Para ello, nos proponen visualizar el escenario empresarial dividido en dos partes: los océanos rojos y los océanos azules.
Los océanos rojos representan a todos los sectores de actividad existentes en la actualidad. Este es el espacio de mercado conocido. Los océanos azules representan a todos los sectores de actividad que no existen actualmente. Este es el espacio de mercado desconocido.27
La teoría de las arenas y la de los océanos azules se complementan si entendemos estos últimos como esos espacios donde se ubican los jobs to be done, es decir, aquellas necesidades de los consumidores que todavía no están cubiertas y que ofrecen una nueva vía de crecimiento, tanto en las cuentas financieras como en el valor que le dan los clientes.
Tal y como dicen Chan Kim y Mauborgne, los océanos azules nacen más allá de las fronteras de los rojos, si bien nacen de su interior a través de la ampliación de esos mismos límites (o “marcas”, si utilizamos el término de acuerdo a su definición como territorio fronterizo).
GRÁFICO 3. La estrategia del océano rojo versus la estrategia del océano azul.
| Estrategia del océano rojo | Estrategia del océano azul |
| Competir en el espacio de mercado existente. | Competir en un espacio de mercado sin competencia. |
| Batir a la competencia. | Hacer que la competencia se torne irrelevante. |
| Explotar la demanda existente. | Crear y conquistar nueva demanda. |
| Elegir entre la disyuntiva del valor o del coste. | Poner fin a la disyuntiva del valor o del coste. |
| Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con su elección estratégica de diferenciación o de bajo coste. | Alinear la totalidad del sistema de actividades de una empresa en la búsqueda de la diferenciación de bajo coste. |
Fuente: Chan Kim, W. y Mauborgne R. (2015).
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3. Creación y gestión de marcas en la era digital
Como decíamos anteriormente, el impacto de las arenas y de los océanos azules en la gestión de marca es absoluto: el corazón de la estrategia deja de estar arraigado a convenciones sobre sectores, categorías y marcas, sustituidas por las expectativas del consumidor que deben ser atendidas. La práctica del branding, por tanto, evoluciona de la mano de la era digital:
3.1. Del branding al brand thinking
La función de las marcas, tal y como las hemos entendido desde la creación de la sociedad de consumo, ha ido madurando con el lógico progreso de la economía. Su evolución puede plasmarse en cuatro etapas o eras:
• Age of identity (era de la identidad). La mejora de los transportes y el desarrollo de economías de escala, con la aparición de grandes almacenes y otros espacios retail, llenan los estantes de productos entre los que se puede elegir. La marca desarrolla más que nunca su acepción original: el conjunto de elementos (logo, nombre, colores, imagen) que identifican y diferencian la oferta de una compañía concreta. En ese momento, el objetivo de los directivos no era más que impulsar el conocimiento (awareness) de los consumidores en una conversación unidireccional controlada totalmente por la marca.
• Age of value (era del valor). El mercado se va complicando con el desarrollo de la globalización. Los movimientos relacionados con las fusiones y las adquisiciones hacen germinar la certeza de que las marcas son activos intangibles que creaban valor económico, el cual permitía, por ejemplo, establecer primas sobre los precios de los productos o servicios que el público estaba dispuesto a pagar. Los directivos empiezan a tomar más en cuenta al consumidor a través de departamentos específicos y estudios de mercado.
GRÁFICO 4.
Muestra los rendimientos totales (crecimiento del precio de las acciones más dividendos) generados por la cartera de las marcas que conforman el informe Best Global Brands y que superan significativamente a los índices MSCI World y S&P 500. Esto demuestra que las marcas fuertes ayudan a obtener resultados empresariales superiores a lo largo del ciclo económico.
Fuente y elaboración: Interbrand.
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• Age of experience (era de la experiencia). El poder cambia de dueño y se muda con el consumidor. Entramos en la revolución digital que, sumada a las consecuencias de la crisis financiera de 2008, erosiona la idea de que una marca solo vende productos y servicios. El público se empodera paulatinamente, exige responsabilidades y ya no valora a las marcas solo por drivers como el precio o la calidad, sino por la confianza que le genera su opción de compra o por la experiencia que disfruta (o no).
• Age of you (era del tú). Podría denominarse también la era de la personalización. La creciente innovación en el campo de la gestión de datos permite a las compañías conocer más que nunca a sus públicos de interés, que, además, crean y desarrollan comunidades en el mundo virtual a través, sobre todo, de las redes sociales, con las que controlan y enjuician el comportamiento de las compañías. La función de las marcas ha evolucionado hasta entrar en una nueva dimensión: su objetivo ya no es tanto la diferenciación como la creación y el mantenimiento de la relevancia en la mente del consumidor.
Esta progresiva transformación del papel de las marcas viene acompañada de un cambio también en su gestión, es decir, en la práctica del branding. El término, en sus inicios, aludía a una serie de actividades de carácter puntual que se ejecutaban sobre una marca, como el diseño de la identidad visual o verbal, naming, desarrollo de arquitecturas, posicionamiento, etc. Sin embargo, en un contexto digital, esta concepción del branding se queda pobre, pues las marcas ya no se definen tanto por lo que hacen, sino por cómo y por qué lo hacen.
El branding se transforma en brand thinking, es decir, en una actividad continua de gestión de marca que busca, sobre todo, una nueva manera de resolver los retos y oportunidades empresariales, impulsando el crecimiento financiero de las compañías; una práctica que pone en primer plano al consumidor y su experiencia, implicando a su vez a todos los componentes de una corporación. La estrategia de marca deja de ser competencia de un departamento de Marketing para integrarse en la estrategia de negocio y reivindicar su papel principal en los comités directivos. En definitiva, una concepción holística que necesita de un entendimiento interdisciplinar y profundo de las personas, de los negocios y de las interacciones entre ambos:
• Personas. Descubrir las razones que explican el cambio constante en las percepciones, necesidades y expectativas de los consumidores permite detectar nuevas oportunidades. Los públicos de interés pasan de ser el objetivo final del proceso a formar parte de él desde el principio a través de nuevas metodologías, tales como la co-creación o el desarrollo de comunidades que mantienen una conversación constante con la marca.
• Negocios. Cuando se detectan esos jobs to be done gracias a la escucha activa de esas comunidades, el análisis financiero aporta una lógica cuantitativa y comercial a la toma de decisiones, determinando los potenciales riesgos y recompensas de una idea, así como su impacto en el negocio.
• Interacciones. El trabajo sobre la relación entre consumidor y negocio supone el motor del cambio, ya que son las experiencias de marca las que logran influir sobre los pensamientos, emociones y actitudes de las personas. Materializando los insights y las ideas de negocio en acciones concretas a través del diseño, el lenguaje y la tecnología, se desarrollan redes de interacciones que generan una suma de deseo y utilidad en torno a la marca.
Estas tres lentes configuran la perspectiva desde la que enfocar la gestión de marca en cualquiera de sus fases de desarrollo.
3.2. La creación de hojas de ruta: ambición y trayectoria
No es posible el desarrollo del brand thinking sin la definición de hojas de ruta que establezcan un inicio, una meta deseada y los