Verfügung stand, und ich leistete meinen Beitrag, um die Ideen weiterzugeben – sowohl in Worten als auch in Taten.
Unglücklicherweise engagieren sich die meisten Unternehmen heutzutage nicht mehr derart für das Coaching und die Förderung ihrer Mitarbeiter. Vielleicht sind Sie derjenige, der dem Coaching in Ihrem Unternehmen erst zur Geltung verhelfen muss. Was mit einer klaren Vorstellung von der Geisteshaltung des Coachings und Ihrem Einsatz dafür beginnt.
Alternativen zum Manager als Coach
In der Mehrzahl der Tech-Unternehmen ist die Organisationsstruktur sehr typisch. Es ist ein funktionelles Organisationsmodell, was bedeutet, dass Product Manager für einen Manager oder Director of Product Management arbeiten; die Designer arbeiten für einen Manager oder Director of Design; und die Techniker arbeiten für einen Manager oder Director of Engineering.
In diesem Organisationsmodell wird vom Manager erwartet, dass er den Mitarbeitern seines Teams als Coach dient.
Jedoch gibt es einige alternative Organisationsstrukturen da draußen, und in diesen alternativen Strukturen hat der Manager vielleicht nicht die nötige Erfahrung in dieser Funktion, um ein erfolgreiches Coaching anbieten zu können.
Ein Beispiel dafür mag sein, wenn wir eine Person in leitender Funktion im Product Team haben – ähnlich einem Geschäftsführer in einem kleinen Geschäftsbereich –, und diese Person könnte jeden beliebigen Hintergrund haben. Sagen wir für den Zweck dieser Überlegung, dass sie aus dem Business Development, also der Geschäftsentwicklung kommt.
Nun sagen wir weiter, alle Mitglieder des funktionsübergreifenden Product Teams berichten dieser Person. Aber sie war bislang kein Produktmanager oder Designer oder Techniker. Wie kann sie ihre Mitarbeiter dann coachen?
Zwar wäre ein Manager als Coach unsere erste Wahl, doch wenn dies nicht möglich ist, können wir immer noch für ein erfolgreiches Coaching sorgen. Der Schlüssel ist, dass jemand in der Organisation damit beauftragt werden muss, das notwendige Coaching beizubringen.
Also gibt es zum Beispiel einen Design Manager aus einem anderen Teil der Organisation, der gebeten wird, das notwendige Coaching für die Designer zu übernehmen. Analog für die Produktmanager und für die Techniker.
Der Schlüssel ist, sicherzustellen, dass auf die eine oder andere Weise Coaching als höchste Priorität angesehen wird und dass jede Person in einem Product Team weiß, wer speziell damit betraut ist, ihr dabei zu helfen, ihr volles Potenzial zu entfalten.
8 Das Assessment
In diesem Kapitel werde ich ein Coaching-Instrument beschreiben, das Managern von Produktleuten dabei hilft, das Leistungslevel der Menschen, die ihnen berichten, anzuheben.
Ich möchte, dass jeder Product Leader diesem Erfordernis die nötige Dringlichkeit und Bedeutung beimisst.
Empowered Product Teams hängen von kompetenten Produktleuten ab. Wenn Sie Ihre Leute nicht fördern und Ihnen keine Wachstumschancen bieten, gibt es für gewöhnlich andere Unternehmen, die dies tun werden. Ich habe immer schon an das alte Sprichwort geglaubt: »Menschen treten in ein Unternehmen ein, aber sie verlassen ihren Manager.«
Dieses Kapitel untersucht die Techniken, die ich für die Einschätzung, für das Assessment eines Product Managers verwende und empfehle. Sie können leicht an Product Designer und Tech Leads angepasst werden.
Sie sind die Grundlage, um die betreffende Person dann auf den Erfolg hin zu coachen (der Coaching-Plan, den wir als Nächstes besprechen werden).
Das Assessment ist als Lücken-Analyse strukturiert. Dies dient dem Zweck, das gegenwärtige Kompetenzlevel einer Produktperson hinsichtlich mehrerer notwendiger Maßgaben einzuschätzen und dann mit dem Kompetenzlevel zu vergleichen, das für diese bestimmte Stelle erwartet wird.
Diese Ausführung räumt ein, dass nicht alle Fähigkeiten gleich wichtig sind, nicht alle Lücken gleich bedeutsam, zudem verändern sich Erwartungen mit dem Grad der Verantwortlichkeit. Dieses Hilfsmittel soll die Aufmerksamkeit auf die Punkte fokussieren, wo die meiste Hilfe gebraucht wird.
Mensch, Prozess, Produkt
Wie Leser von INSPIRED wissen, gründet die Systematik, die ich gern beim Reden über Produkte verwende, auf drei Säulen: Mensch, Prozess und Produkt.
Hier, bei der Behandlung von Assessment-Instrumenten, möchte ich gern zuerst das Produkt behandeln, weil die Kenntnis des Produkts die Grundlage für alles andere ist. Ohne Kompetenz in der Produktkenntnis spielt der Rest keine wirkliche Rolle.
Produktkenntnis
Nutzer- und Kundenkenntnis – ist der Product Manager ein anerkannte Experte für seine Zielnutzer/-kunden?
Datenkenntnis – ist der Product Manager bewandert in den verschiedenen Datenprogrammen und gilt er bei Product Team und Stakeholdern als anerkannter Experte dafür, wie das Produkt tatsächlich von den Anwendern genutzt wird?
Branchen- und Fachwissen – ist der Product Manager sachkundig in Branche und Fachgebiet? Versteht er die Wettbewerbslandschaft und die wichtigen Branchentrends?
Geschäfts- und Unternehmenskenntnis – versteht der Product Manager die verschiedenen Dimensionen der Geschäftsbereiche Ihres Unternehmens, eingeschlossen Marketing, Vertrieb, Finanzen (sowohl Einnahmen als auch Kosten), Kundendienste, Rechtskonformität, Ordnungsmäßigkeit, Datenschutz und so weiter? Und glauben die Stakeholder, dass der Product Manager ihre Bedenken und Bedingungen versteht?
Kenntnis der Funktionsfähigkeit des Produkts – wird der Product Manager als anerkannter Experte für das tatsächliche Funktionieren seines Produkts angesehen? Wäre er in der Lage, einem potenziellen Kunden oder einem Neukunden zu demonstrieren, wie das Produkt erfolgreich genutzt wird, und könnte er live Anfragen aus der Kundenbetreuung bewältigen?
Produktkenntnis ist wirklich die Mindestvoraussetzung. Ein neuer Product Manager braucht normalerweise zwei bis drei Monate, bis er seine Produktkenntnis richtig ausgebaut hat, vorausgesetzt, er stürzt sich energisch ins Thema und verbringt jeden Tag mehrere Stunden mit dem Aneignen dieses Wissens.
Prozesskenntnisse und -verfahren
Techniken der Product Discovery – hat der Product Manager ein gutes Verständnis der Produktrisiken und dafür, wie mit jedem umzugehen ist? Versteht er, wie Risiken im Voraus minimiert werden, bevor die Techniker gebeten werden, mit dem Bauen anzufangen? Weiß er, wie Probleme gemeinschaftlich gelöst werden können? Fokussiert er sich auf das Ergebnis? Versteht und nutzt er sowohl qualitative als auch quantitative Verfahren?
Produktoptimierungs-Verfahren – weiß der Product Manager, sobald ein Produkt oder eine neue Fähigkeit aktiv und in Produktion ist, auf welche Weise Optimierungsverfahren genutzt werden können, um das Produkt schnell verbessern und weiterentwickeln zu können?
Der Prozess der Product Delivery – zwar ist der Product Manager hauptsächlich für die Discovery verantwortlich, doch gleichwohl hat er eine wichtige unterstützende Funktion bei der Delivery. Versteht er seine Verantwortlichkeit gegenüber den Technikern und dem Product Marketing?
Der Prozess des Product Development – hat der Product Manager ein solides Verständnis vom umfassenderen Produkt-Entwicklungsprozess, inklusive Discovery und Delivery, und auch von der administrativen Verantwortung eines Product Managers als Bauherrn des Teamproduktes?
Von neuen Product Managern wird erwartet, dass sie die grundlegenden Verfahren kennen, aber starke Product Manager entwickeln ihre Fähigkeiten und erlernen neue und fortschrittlichere Verfahren. Ähnlich einem guten Chirurgen, der sich in der medizinischen Behandlung immer auf dem neuesten Stand der Forschung hält, muss ein starker Product Manager seine