их как магнит, притягивающий талантливых специалистов мирового класса. Этот магнетизм объясняется не стабильной зарплатой или знаменитым брендом – все дело в том, что, работая в такой фирме, люди могут научиться многим уникальным вещам.
Джим Коллинз, автор книги «Good to Great»[10], лаконично описал управление способностями: «Нужных людей – в автобус, ненужных – из автобуса». По мере ускорения бизнес-циклов процесс «посадки в автобус правильных работников и высадки ненужных» следует анализировать каждую неделю. Это дело лидера, и им не может и не должен заниматься отдел управления человеческими ресурсами (хотя его сотрудники способны предоставить вам ценную информацию и авторитетные суждения).
У лидера всегда имеется своего рода бизнес-портфель. Его задача – одновременно добиться высокой производительности, стремительного развития услуг и быстрого роста компании. Идеальный пример такого подхода – Apple. В одном из отделений бизнес-портфеля лидер хранит идеи – маломасштабные начинания. Если ему повезет, одно из них обернется «золотым яичком» такой фантастической ценности, что следующим этапом станет агрессивный рост. Работа лидера состоит в том, чтобы постоянно выявлять возможности, позволяющие стремительно расширяться, искать, обучать и развивать таланты с расчетом на будущее, стараясь это делать максимально эффективно. Отделы управления человеческими ресурсами в очень редких случаях способны самостоятельно делать подобные прогнозы на месяцы и годы вперед, определять тенденции развития фирмы и ее потребностей в специалистах. Если операционный менеджмент не справляется с ситуацией и не способен принимать инициативные решения в начале цикла, развитие предприятия застопорится. Интересно, что рост бизнеса редко тормозится из-за недостатка потенциальных платежеспособных клиентов. Пределы такого роста почти всегда определяются дефицитом экспертных ресурсов.
Обычно у вас не остается времени на то, чтобы «клонировать» экспертов в своей бизнес-единице. Вместо этого стоит поискать в вашей сети «цифровых ковбоев», которые по первому зову готовы ринуться в бой. Они могут оказаться в разных подразделениях, странах, да и вообще за пределами вашей организации. Выявлять таких специалистов нужно заранее, до того как они потребуются. Это означает, что вы должны принять за правило систематическое изучение и анализ досье сотрудников и области их компетентности. Конечно, это нудное, но необходимое занятие, если перед вами стоит задача найти в большой компании целый отряд лучших «ковбоев». В этой ситуации лидер отвечает за их полную подготовленность и поведение, соответствующее корпоративным правилам. Области компетентности должны быть взаимодополняемы, а самом отряде выработан общий язык.
В главе 1 мы проводили параллель между руководителем (даже исполнительным директором) и продюсером. Продюсер выбирает лучших кандидатов из списка, составленного службой кастинга, читает и