Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру. Пекка А. Вильякайнен

потом. Вы должны относиться к потребителю с таким энтузиазмом, чтобы охотно выполнять все, что он пожелает. Но есть и оборотная сторона медали – если в вашей клиентской базе имеются такие персонажи, которых вы не готовы обслуживать на 110 %, лучше откажитесь от них. Не следует относиться к клиентам, как к банальным и скучным «дойным коровам». Возможно ли это? Обоснованно ли с коммерческой точки зрения? Мне потребовалось несколько лет, чтобы выработать собственное мнение. Да, наши клиенты тоже проходят через свои циклы развития, и контракты бывают более или менее интересными. Задача лидера поставить работу так, чтобы команда имела мотивацию и была готова наилучшим образом и при любых обстоятельствах угодить заказчику. Клиент не должен испытывать унижение, чувствуя себя «дойной коровой», подвергнутой провайдером обезличенному процессу внедрения чего-то.

      И еще один краеугольный камень в теории профессиональной сервисной фирмы, также связанный с ориентированностью на клиента, – это искреннее желание команды и ее лидеров вовлечь потребителя в область своей компетентности. Согласно Питерсу, ПСФ являются первичными источниками создания интеллектуального капитала. Допустим, вы сформировали действительно серьезную сеть экспертов. Но используете ли вы ее для того, чтобы вести своих клиентов к новым идеям, услугам, продуктам и рынкам? Питерс объясняет, почему такое не случается[11].

      …Потому что в большинстве случаев мы оказываемся не готовы принять вызов, который рынок бросает лидеру. Мы не стали неотъемлемой частью жизни наших клиентов. Мы недостаточно сумасбродны, прикольны и интересны для постоянного общения. Мы не носители святой миссии. Мы не предлагаем блестящие инновационные решения, опережающие свое время. Мы не забегаем на пять шагов вперед. Мы не приучены к постоянному риску. Мы не изобретаем будущее… и не ведем туда своих клиентов.

      Такая жизнь требует изощренного ума, проницательности и опыта. Для нее не существует всеобъемлющих операционных моделей. Здесь требуется индивидуальный подход даже к компаниям из одной отрасли. К примеру, я создал примитивную систему для сбора три раза в год всех данных, связанных с информационными технологиями. На базе этого знания я со временем составил наглядную и значимую, на мой взгляд, модель. Затем я разослал ее сотне коллег и десятку доверенных клиентов. Опираясь на их отзывы, внес в модель коррективы и изменения. После этого с моделью обхожу всех своих клиентов, присматриваясь, как ее можно применить к конкретным случаям. Проходят месяца четыре, и я снова пересматриваю свои идеи, корректирую то, что так или иначе изменилось, и начинаю весь «процесс» с начала.