ключевые показатели производительности
Ключевые показатели необходимы для оценки эффективности результатов трансформации и их сравнения с первоначально поставленными целями. В качестве примера рассмотрим показатель условий оплаты. Допустим, на данный момент показатель по условиям оплаты в вашей компании составляет 90/10, то есть 90 % поставщиков работают на условиях предоплаты и 10 % – на условиях отсрочки платежа за поставленный товар. Целевым результатом по итогам трансформации должно стать изменение соотношения этого показателя на 10/90, то есть процесс трансформации должен в итоге привести к тому, что 10 % поставщиков будут работать на условиях предоплаты, а 90 % – на условиях отсрочки платежа. То есть предпринимаемые отделом закупок меры в рамках трансформационных процессов и стратегии развития компании должны постепенно привести данное процентное соотношение в соответствие с новым индикатором. Безусловно, общее количество поставщиков, с которыми сотрудничает компания по мере своего развития, будет меняться, но соотношение по данному показателю эффективности должно оставаться на заданном уровне.
Не забывайте, что полностью централизованные закупочные подразделения – не всегда правильное решение. Учитывайте географические особенности и потребности бизнес-подразделений, а также сложность закупаемых товаров и услуг, прежде чем принимать окончательное решение об организационной структуре.
Подробная и понятная для всех документация необходима для выживания вашего процесса трансформации. Без официально утвержденных документов все ваши усилия могут быть сведены к нулю, поскольку старые организационные привычки и устоявшиеся традиции могут вернуться. Привлекайте ключевых авторитетных сотрудников к совершенствованию процессов, чтобы избежать конфронтации и отказа от преобразования. Формализуйте процесс трансформации. В политиках должно быть четко указано, кто в компании уполномочен одобрять распределение средств и какие процедуры должны быть для этого выполнены. Ограничьте количество авторизованных лиц и установите четкие лимиты расходов, чтобы уменьшить количество нестандартных покупок.
Совместно с ключевыми заинтересованными сторонами проводите регулярную сверку изначально планируемых результатов с текущими результатами процесса трансформации – в первый год каждые два месяца и далее не реже двух раз в год, чтобы обеспечить постоянный мониторинг достигнутых результатов.
Таким образом, мы можем убедиться, что реализация многоуровневой модели трансформации системы снабжения – серьезный вызов для компании. Это обусловлено тем, что глубокие преобразования в закупочной деятельности требуют