определяется, скорее всего, вероятностью тех исходов, которые нужны конкретным потребителям (теми «работами, которые следует сделать»), и теми альтернативными способами, при помощи которых могут быть достигнуты нужные результаты. Это очень важно, потому что наиболее существенные угрозы для конкретного преимущества могут возникнуть где-то на периферии или там, где их обычно не ожидают.
Это еще раз поднимает вопрос о том, что у компании может не быть единого общего подхода, в равной мере хорошо работающего на всех аренах, где она действует. Она может поступить прямо наоборот: адаптировать нужный подход к конкретной своей арене и конкурентам, с которыми она там сталкивается. В качестве примера рассмотрим стратегию компании Berlitz, занимающейся преподаванием иностранных языков. Маркос Юстус, в прошлом президент бразильского отделения Berlitz, рассказал мне, что в Бразилии конкуренция за массовые рынки является жесткой, чего не скажешь о соперничестве за клиентов с более высокими доходами: там активность не такая большая. Поэтому было целесообразно прибегнуть к стратегии, сфокусированной именно на этом сегменте, и позиционированию своего бренда как элитного продукта. А вот в Соединенных Штатах, где большинство потребителей имеют средние доходы, имело смысл демонстрировать разное позиционирование, выделяя в первую очередь такие характеристики, как удобство и гибкость получаемых услуг. Это две разные стратегии, учитывающие особенности двух разных арен. Однако эволюции Berlitz во многом способствовали обе эти стратегии: благодаря им она стала восприниматься как организация, занимающаяся, в том числе, и консультированием в области культуры, чего она и хотела добиться.
Концепция арен также предполагает, что обычные идеи о том, что создает долгосрочное преимущество, изменятся. Характеристики продукта, новые технологии и «более совершенные виды мышеловки»[2] как источники преимущества оказываются менее долговечными, чем когда-то считалось. Вместо этого компании теперь учатся использовать более эфемерные вещи, такие как создание более прочных отношений с клиентами и умение накапливать бесценный опыт работы на нескольких аренах. Они учатся сфокусированно создавать возможности и формировать навыки и умения, нужные для любых арен, на которых им придется действовать. Кроме того, они могут более спокойно заниматься традиционными видами защиты своих интересов и созданием барьеров, препятствующих входу на их рынок другим участникам, так как теперь конкуренция будет во многом происходить на основе нематериальных и эмоциональных факторов.
Осмысление стратегии с точки зрения арен и в отраслевой перспективе в большинстве случаев происходит по-разному (см. табл. 1.1). При отраслевом анализе целью часто ставится определение своего положения относительно других участников из той же отрасли. При таком подходе наличие большой рыночной доли считается