ресурсов. Поиск в Google термина «управление изменениями» дал 21 600 000 ссылок, т. е. он упоминается в найденных материалах более 21 млн раз.
Предпочтение, отдаваемое устойчивости и стабильности, означает, что многие серьезные перемены происходят в условиях, когда часть руководителей бизнеса отрицает, что эти изменения могут оказать на них пагубное влияние. Рассмотрим реакцию руководителей из Research In Motion (материнская компания по производству беспроводных ручных устройств BlackBerry) на предложение в 2007 г. iPhone. Джим Балсилли, один из главных исполнительных директоров компании, тогда заявил репортеру из информационного агентства Reuters, что предложение Apple своего iPhone не является серьезной угрозой и что это всего лишь появление еще одного конкурента на рынке смартфонов{27}.
Однако сейчас, спустя всего пять лет, эта компания находится в огромной опасности: она на грани выживания, поскольку множество предложенных ею новых продуктов на рынке не привлекли большого внимания потребителей, число покупателей неуклонно сокращается, в обслуживании клиентов все чаще случаются сбои, а акционеры открыто выступают против политики, проводимой руководством компании. Из-за этого руководители были заменены. Но при всем при этом корпоративным пользователям продукция компании нравилась настолько, что любые просьбы о замене BlackBerries вызывали у них чувство, сопоставимое с предложением ампутировать конечность. Что же случилось? Длинный послужной список достижений компании и относительно стабильные успехи привели к исчезновению амбиций: у компании пропало стремление очень активно искать новые возможности. А ведь потом, в условиях динамичных атак со стороны конкурентов, восстановить свои лидерские позиции очень трудно.
Такое «отрицающее» поведение типично для руководителей, и оно сохраняется до тех пор, пока не становится слишком поздно: кризисная ситуация разрастается и приходится «свистать всех наверх» в надежде спасти тонущую организацию. По этому поводу один из моих респондентов из крупной компании, выпускающей медицинское оборудование, у которого я брала интервью, отметил следующее: «Мы видели, что грядет кризис, но решили его проигнорировать, закрыли уши руками, чтобы ничего не слышать, и оставались в таком состоянии до тех пор, пока все ни стало настолько очевидным, что игнорировать происходящее больше было нельзя». Только после этого начинают мобилизоваться ресурсы, формироваться команды и возникает желание срочно исправить ситуацию, но к этому времени, к сожалению, часто бывает уже слишком поздно.
Вместо такого подхода нынешняя стратегия должна основываться на другом, новом, наборе допущений и приемов.
Где конкурировать: главное арены, а не отрасли
Прежде всего нам нужно пересмотреть наше допущение, что наиболее значимой конкурентной угрозой для организации является внутриотраслевое