циальной позицией компаний. Все представленные в книге инструменты и иллюстрации имеют описание практического применения и собраны из личного опыта работы бизнес-экспертов в таких компаниях, как: Accenture, Althaus, Alvarez&Marsal, Amazon Web Services, BCG, Dtek, HSBC, KPMG, McKinsey, Orica, PnG, Vimpelcom, X5, АЛРОСА, Б1, Волжское пароходство, Гленмарк Фармасьютикалс, Дом.РФ, Евраз, Казахмыс, КПМГ, Метталоинвест, НЛМК, ПИК-Индустрия, Полюс, Почта России, РЖД Логистика, Сбер, Севералмаз, Северсталь, Тплюс.
В книге представлены практические решения наиболее актуальных бизнес-проблем повышения операционной эффективности, построения эффективной организационной структуры, системы мотивации сотрудников, управления закупочной деятельностью, инструментов планирования и управления запасами, управления логистической деятельностью, подходы к стратегическому планированию, примеры инструментов финансового планирования, управления нормативно-справочной информацией, управления ИТ. Стоимость опыта, который представлен в данной книге, с учетом затрат на реализацию описанных проектов, оценивается свыше 10 млн долларов. При этом, если делать оценку по эффекту от реализации описанных инициатив, то ценность материалов, которые вы держите в руках, вырастает до 50 млн долларов.
Строго говоря, информации в данной книге достаточно, чтобы можно было сделать диагностику и принять решение по своей компании – стоит ли внедрять описанные практики, определить очередность внедрения лучших практик, оценить, какие выгоды получит бизнес. Я ставлю перед собой задачу представить материал таким образом, чтобы у вас возникло желание реализовать описанные решения, и чтобы однажды прозвучало: «Сделайте, как описано в той самой книге».
Коммерческие организации – это своего рода продолжение эволюции, потому что команда всегда добьется больших результатов чем отдельный человек. В крупных компаниях работают десятки тысяч сотрудников. Каким образом организовывать эти системы, чтобы они работали максимально эффективно и является объектом изучения. Люди тратят годы и миллионы на высшее образование и MBA, получение международных сертификатов и практику работы по различным функциональным направлениям. Мы сделали попытку описать все лучшие практики международных компаний в одной книге. Возможно, когда-нибудь в университетах станут изучать описанные практики и консалтинговые практики, продаваемые бизнес-консультантами за миллионы долларов, обесценятся. Мне хочется верить, что обнародование систематизированных данных по бизнес-практикам поможет повысить эффективность систем в целом: повысится эффективность производственных процессов, руководители перестанут занижать КПЭ и замыливать проблемы, сократятся случаи мошенничества. Все это должно в конечном итоге привести к эффективному расходованию ресурсов компании и в целом высвободить время людей.
Для возможности глубокого погружения в специфику различных практик определения используемых специализированных терминов и сокращений вынесены в последний раздел книги: «ТЕРМИНЫ И СОКРАЩЕНИЯ».
Топ-5 ошибок руководителей компаний
Столкнувшись с тем, как принимаются решения по расходованию бюджета на развитие компании, мы выделили 5 основных ошибок руководителей, которые вредят бизнесу и замедляют развитие компании.
ОШИБКА 1. Внедрение несистемных решений. Чтобы сэкономить время и ресурсы, в моменте руководители отдают предпочтение подходу «здесь и сейчас». В результате применяются временные решения – «костыли». Такой подход не развивает компанию, а, наоборот, все больше затягивает в «тушение пожаров». Фактически руководство просто создает видимость работ.
Совет: не расставляйте «костыли». Если вы сами понимаете, что приняли не лучшее решение, чтобы выиграть время, обязательно вернитесь к нему. Не оставляйте «недоделок».
Красный флаг. В одной и той же области возникают новые проблемы, количество которых намекает, что в вашей системе ошибка.
ОШИБКА 2. Немасштабмируемые решения невозможно тиражировать на другие подразделения компании / бизнес-единицы группы компаний. Когда внедряется такое решение в одной бизнес-единице, которое не можете применить на других. При выходе на новый рынок сбыта, при изменении объемов работ (нагрузки) ваше решение должно быть полностью переработано.
Пример 1. Вы принимаете решение запустить проект по нормализации данных (удаление дубликатов, блокирование «мертвых записей», изменение классификатора материалов) в материнской компании Группы, а потом вынуждены дублировать трудоемкость на тиражирование проекта на другие компании Группы.
Решение. Вместо «точечных доработок» утверждается программа по развитию НСИ в Группе с фиксированным объемом.
Пример 2. Вы принимаете решение замкнуть трудоемкость по согласованию договоров на директоре по закупкам, однако с ростом количества договоров директор будет заниматься только этим и не останется времени на развитие функции. С еще большим ростом – снизится качество проверки поступающего потока договоров, начнут проходить ошибки.
Решение. Устанавливаются «вилки» по суммам контрактов, которые утверждает директор по закупкам. В зависимости