Вариант 1. «В лоб»: самый очевидный сценарий – выполнить прямо поставленную задачу, разработав программу повышения операционной эффективности. Для консультанта (исполнителя) этот способ самый сложный, так как в этом случае придется вникнуть в бизнес лучше, чем владелец, а потом еще и доказать это заказчику.
• Вариант 2. «Через методику» – разработать и согласовать научный подход к определению затрат на приобретение товаров (работ, услуг) с учетом индекса инфляции и инвестиционных планов заказчика. В данном случае нет необходимости глубоко погружаться в специфику бизнеса заказчика. Достаточно разработать собственную модель и проводить согласование эффектов «по своим правилам».
• Вариант 3. «Решение придуманных проблем»: убедить заказчика, что для его бизнеса сокращать операционные затраты – не лучшая стратегия для поддержания конкурентоспособности. Нужно, напротив, тратить больше, тогда продукт/сервис заказчика будет лучше, следовательно, больше клиентов и больше прибыли. Далее предложить набор решений, как этот рост можно выполнить с меньшими затратами. В данном случае, при должной подаче, вы убеждаете клиента в добавленной стоимости оказанных услуг.
Перед началом работы над новым проектом мы всегда готовили емкий документ, аналогичный бизнес-плану, описывающий текущее состояние и план работ на горизонте до 3 лет. На данном этапе крайне важно вовлекать всех стейкхолдеров, чтобы обойтись без обманутых ожиданий и переделок, иначе мы никогда не добьемся объективного понимания, какие изменения полезны для компании в целом. Документ содержал перечень инициатив и оценку каждой из них: требуемые ресурсы и ожидаемые эффекты. Всегда, когда мы брались за задачу, сначала разрабатывали качественный план работ – будь то подготовка к проекту длительностью 2 года либо планирование сценариев и следующих шагов на 2 недели, когда ты летишь в самолете по внезапно изменившимся обстоятельствам на одном из проектов.
Наличие плана означает, что мы понимаем, куда двигаться, что определено минимально необходимое и достаточное количество шагов на пути к цели. Наличие плана позволяет фокусироваться на конкретных задачах и быстро (без лишних движений) добиваться поставленных целей. Для себя я выделил следующие составляющие «планирования»:
1. «Бизнес-план» – документ содержит результаты диагностики исходного состояния, описание целевого состояния, метрики, организационную структуру, описание требований к новой команде, перечень инструментов, которые мы собираемся использовать, перечень инициатив (в том числе с коротким сроком реализации, так называемых «быстрых побед») с оценкой эффекта по каждой в отдельности. Такой подход позволяет управлять ожиданиями наших партнеров и отвечает на вопрос: как мы собираемся достигнуть результата. Пример такого документа для функции управления запасами приведен ниже (см. Рисунок 2).
Рисунок 2 – Структура программы повышения эффективности управления