Полная загрузка персонала. При внедрении изменений, мы очень часто слышали «у меня есть сотрудник, он получает зарплату, поэтому он должен работать». А если производительность сотрудника меньше, чем у других, то его депремируют или вовсе сокращают. При таком подходе компания получает невостребованные запасы материалов и продукции. Сотрудники работают «на максимум», процессы работают без резерва производительности. Любая дополнительная нагрузка приводит к стрессу и переработкам сотрудников. Это часто выражается в том, что система не может справиться с дополнительными объемами работ. Такая организация работ напрямую противоречит теории ограничений (TOC).
Совет. Не планируйте загрузку вашей системы (персонала/производства) на 100%. Планируйте загрузку персонала на 75—85%, оставляя 25—15% запаса ресурса на внеплановые и срочные задачи. В любом проекте советуем сначала обеспечить необходимыми ресурсами, добиться требуемого качества выполняемых работ, а только потом заниматься оптимизацией затрат. Если HR блокирует вам найм – эскалируйте на коммерческого директора, ссылайтесь на целесообразность увеличения затрат на ФОТ вашей функции для достижения положительного экономического эффекта для всей компании. У меня были в основном крупные заказчики. Дополнительные затраты на ФОТ не шли ни в какое сравнение с выгодами от наличия резерва, либо с упущенными выгодами от отсутствия резерва в системе. Если менеджмент вашей компании не ориентирован на экономический результат и необходимо конъюнктурно соблюдать показатели численности или укладываться в утвержденный ФОТ несмотря на выгоды компании, тогда вам не повезло. Все равно, планируйте работы с резервом.
Красный флаг. Не осталось плановых задач, все задачи в вашем подразделении являются срочными. Сотрудники функции постоянно перерабатывают, то это означает, что компания имеет бизнес-риски упущенных продаж, срыва сроков поставок, невыполнения производственной программы.
ОШИБКА 3. Работает принцип «Что получилось улучшить за прошедший период, то и получилось». Оценка результатов деятельности происходит не относительно установленного результата, а относительно отчета докладчика (руководителя дочерней компании или функции). При таком подходе отсутствует мотивация на достижение амбициозных показателей по повышению операционной эффективности.
Совет: Всегда устанавливайте минимальные целевые значения повышения операционной эффективности. Например – сокращение затрат на перевозку 1 т/км на 10%, повышение безопасности труда на 50%, сокращение себестоимости производства на 5%. Каждая цель должна быть декомпозирована на составляющие, динамика достижения которых ведет к цели. Использование практики поощрения за достижение амбициозных результатов, а не наказывать за недостижение целей, даже если получится достичь амбиции на половину, это тоже хороший результат
Красный флаг. Отсутствуют четкие формализованные цели повышения операционной эффективности.
ОШИБКА