а также задачи, в решении которых занято слишком много сотрудников. Обозначать все это лучше на флипчарте, стикерах, работая в группах.
Имеющуюся информацию Вы можете визуализировать по-разному – обязательно это делайте для наглядности! Например, при рассмотрении коммуникационных потоков, вы можете представить каждый отдел в виде солнышка. Центр – название отдела, а лучики направлены к тем подразделениям, с которыми он контактирует. На этих лучиках укажите, какая информация поступает: стикер одного цвета – значит, информация поступает в устном виде, другой цвет стикера – в виде документа; стрелочками отмечается входящая или исходящая информация. Далее Вам останется только перенести данный рисунок в формат стандарта.
Фактически, после проделанной работы у Вас будут четко сформулированные должностные инструкции с прописанными зонами ответственности – и это замечательно! А теперь печальная новость: описав полномочия, функции, цели, задачи и взаимодействия между отделами, вы получите некий комплект документов, который сотрудник должен прочитать и усвоить. Проблема заключается в том, что каждая инструкция будет составлена с точки зрения отдельного функционального подразделения.
Рис. 3.1. Пример визуализации информации
Это означает, что составить целостное представление о бизнес-процессе, в котором участвует несколько подразделений, будет очень трудно. Без серьезной аналитической работы прописать алгоритм работы от «входа» (клиент приходит) до «выхода» (клиент платит и уходит) невозможно, так как должностные инструкции не содержат исчерпывающего перечня действий и документов, а также распределения ответственности между отделами в ходе работы с клиентом.
Такой подход к ведению бизнеса называется функциональным – то есть Вы рассматриваете компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции. В таком подходе отделы ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не на конечный результат компании, не на достижение общей стратегической цели организации. Отсюда и возникают несостыковки и конфликты между подразделениями.
3.3. Процессный подход к ведению бизнеса
Чтобы реализовать стратегию компании и сделать сотрудников ответственными и инициативными, нужно использовать процессный подход к ведению бизнеса. Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций.
Каждый бизнес-процесс есть последовательность операций, которые нацелены на достижение определенного результата. Соответственно, процессный подход делает компанию ориентированной на результат! Каждый сотрудник знает, какую работу, какого качества и в течение какого срока нужно выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к нужному итогу.
Если представить функции как некоторые «полосы», которые «разрезают»