конечно, не стал, однако обратный процесс – как в глобальных технологических гигантах, так и в небольших российских компаниях, начался сразу, как только были сняты ограничения. Причем решающим фактором, как показывает мой опыт, стала вовсе не потребность «стоять у сотрудника за плечом». Люди действительно эффективнее взаимодействуют и быстрее разрешают проблемы общаясь лицом к лицу. В сухом остатке – на исполнительном уровне онлайн-работников сегодня определенно больше, чем было в 2018 году, но большинство действительно важных вопросов уровня ЛПР решаются, как и в старые добрые времена, в формате очных встреч.
У Лидера и Руководителя разные основания для деятельности, разные источники энергии и разные артефакты. Здесь артефакт – результат деятельности, создающий ощущение ее успешности (правильности). В период «медленного» мира – стабильного, поступательного развития, время от времени досадно прерываемого кризисами (не заставляющими, тем не менее, говорить о наступлении новой нормальности) руководитель двигался вперед и вверх так же стабильно и поступательно. Время от времени – по крайней необходимости или личному влечению – «ныряя» в область лидерства. Сейчас такие «ныряния» необходимы все чаще и глубже, а с пребывание в них затягивается. Поскольку и лидер, и руководитель существуют в этой динамике не сами по себе, а находятся в изменяющейся системе влияний и противоречий – все это сопровождается внутренними колебаниями по законам движения связанных маятников, то есть крайне сложно предсказуемыми.
Итак, в Коммуниканомике руководители управляют процессами, а лидеры – изменениями. Поэтому коммуниканомика – это про конструктивное сотрудничество вторых с первыми. Здесь снова уточнение к формулировке, после которого адепты вдохновляющего лидерства забросают меня гнилыми авокадо.
Лидер в коммерческой компании по статусу вторичен по отношению к руководителю при равной квалификации. То есть (а) может и должен аргументировать свои инициативы на понятном руководителю языке; (б) обязан понимать и учитывать в своих решениях ограничения и источники рисков для руководителя, а также способен представить свои инициативы с учетом этих факторов; (в) обладает достаточной коммуникативной компетентностью для того, чтобы выстраивать с руководителем партнерские взаимоотношения, основанные на сотрудничестве и соблюдении баланса интересов сторон и несет за это ответственность.
Только такой подход позволяет, с одной стороны, не «чинить то, что не сломалось», а с другой – обойти большинство характерных для проектов изменений источников сопротивления и неудач.
Вся оставшаяся часть книги посвящена тому, как эти тезисы могут быть воплощены в практике. При этом обязан сразу предупредить, что 80 % содержания будут адресованы лидерам всех уровней. Потому что для руководителей подходящая методология уже есть и называется она регулярный менеджмент. В исполнении истинных