и необычного зверя, к которому «вы не можете подойти сзади, потому что сзади у тянитолкая такая же голова, как и спереди. У него две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна его голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда. Когда одна голова спит, другая глядит по сторонам, чтобы не подкрался охотник».
В последнее время ко мне и к моим коллегам часто приходят представители среднего бизнеса с запросом на развитие лидерских компетенций у руководителей. В большинстве случаев – руководителей среднего звена, причем в отрыве от директоров и/или руководителей департаментов. Когда начинаешь погружаться в задачу – почти всегда выясняется, что ожидания потенциального клиента практически совпадают с образом, созданным Корнеем Ивановичем. Предполагается, что руководители тактического звена с хорошо прокачанными лидерскими качествами станут эдакими «тянитолкаями» стратегического уровня – будут сосредоточенно и непрерывно мониторить значимые изменения во внешней и внутренней среде, самостоятельно оценивать их потенциальное влияние и в инициативном порядке принимать меры к тому, чтобы компания смогла эти изменения либо с минимальными потерями преодолеть, либо использовать себе во благо. Как следствие – минимизировать убытки и способствовать повышению доходов.
Я связываю это с определенной «романтизацией» лидерства, возникшей в последние годы под влиянием информационной среды, практически монополизированной западными моделями. Созданными, что очевидно, для индивидуалистической бизнес-среды. Это, пожалуй, один из самых больших обманов из всех, в которых повинны современные медиа. «Магический» образ лидерства закрепился в сознании российских управленцев в результате катализированной реакции русского высококонтекстного мышления и персонально-ориентированных западных моделей.
В низкоконтекстной западной культуре к лидеру предъявляются, в общем-то, те же требования, что и к любому субъекту бизнеса. Чтобы конкретно, понятно и с ориентацией на измеримые показатели. Даже будучи визионером, руководитель, принимающий решения на стратегическом уровне, вынужден переводить свои метафоры и прогнозы на язык фактов, цифр, процессов и контрольных показателей. В России это часто считается не обязательным, хоть и крайне желательным параметром видения и основанной на нем стратегии. Когда я провожу сессии с участием руководителей стратегического звена как модератор – один из наиболее часто возникающих конфликтов начинается с моей фразы «это абстракция, состоящая из абстракций». Вбрасывается она в отношении какого-то из внесенных предложений и служит мотивировкой для отказа помещать предложение на флипчарт без «распаковки» хотя бы до первого уровня абстракции.
Вы не представляете с каким жаром и вызовом топ-менеджеры начинают доказывать мне, что звучать должно именно так и никак иначе, потому что менее абстрактную формулировку сложно будет «донести коллективу» так,