которых возлагались особые надежды и «неожиданное» (хотя на самом деле вполне, прогнозируемое) снижение ключевых показателей и эффективности в целом. Инструменты коммуниканомики, призванные обеспечить, в первую очередь, ясность и подтверждаемые результаты коммуникации, на этом уровне тоже могут применяться. Но из моего опыта – как правило целесообразность их внедрения «упирается» в приоритет /внутренней/ политики над экономикой, а также в исключительный талант руководителей этого уровня найти убедительные оправдания любым своим действиям, даже если их результаты очевидно катастрофичны. Возможно, когда-нибудь я напишу об этом другую книгу.
Следующий, завершающий уровень эволюции компании (хотя здесь слово эволюция можно бы взять в кавычки) – корпоративный. В данном случае вообще сложно говорить о взаимодействии людей, разве что за пределами рабочих процессов. Взаимодействуют элементы системы. Это не плохо и не хорошо, это так, как есть. Решения в корпорации на всех уровнях конструируются на основе неполной и ограниченно достоверной информации, но идентифицируется она при этом как полная и достоверная. Как следствие – претворение масштабных решений в жизнь требует, в первую очередь, не эффективных коммуникаций, а титанической воли, несопоставимых с масштабом задачи человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также нечеловеческой изворотливости. Причем часто совсем не от тех, кто решения принимал.
В итоге возникают промежуточные уровни корректировки решений, число которых всегда больше, чем объективно необходимо для работы на результат. На некоторых из них решения носят характер «тактико-стратегических» или «стратего-тактических», то есть не являются ни теми, ни другими. В сухом остатке – ситуации, прямо противоречащие любимой фразе одного из моих первых генеральных директоров: «Отличие руководителя от не руководителя только одно. Руководитель не имеет права не принять решение».
Управление коммуникациями, ориентированное на принятие экономически эффективных групповых решений (в чем я вижу суть коммуниканомики) на корпоративном уровне может иметь обратный эффект, то есть привести к разбалансировке системы. Впрочем, я всегда с предубеждением отношусь к людям, критикующим корпоративные методы решения задач и не имеющим при этом опыта работы в корпоративном секторе на руководящих позициях выше среднего уровня. Это как утверждать, что у кита гибельное ожирение, поскольку его индекс массы тела около 130 при норме для человека 20–25. Корпорации просто другая форма экономической деятельности. Методы решения проблем, релевантные для компаний из другого масштаба, для них, в большинстве случаев, не подходят. А подходящие для них методы не подходят компаниям другого масштаба. Точка.
На этом теоретическую часть считаю завершенной и предлагаю переходить к практике.
Добро пожаловать в Коммуниканомику.
Глава 2. Арка коммуникации
Вы,