и индивидуализма, а потому способным использовать для усмирения новых веяний и то, и другое.
При этом я совершенно не утверждаю, что западные модели никуда не годятся. Как инструменты решения локальных задач они хороши. Некоторые даже очень – сам многие из них использую и регулярно в этой книге на западные модели буду ссылаться. Именно на модели, но не на практики их применения, поскольку хороши они на ограниченном круге задач в определенных условиях. Честно признаюсь, что утверждаю это не столько из патриотизма, сколько из опыта. Придерживаюсь позиции, которую обозначил в своих мемуарах Федор Иванович Шаляпин, сурово критикуя западную артистическую школу: «…только что сказанное звучит как бы бахвальством. Эта непривлекательная черта присуща, к сожалению, русскому человеку. Любит он не в меру похвастаться своим. Но у меня к этому нет склонности. Я просто утверждаю факты, как они есть».
Во времена двух корпоративных карьер довелось поработать и с западными консультантами, и с российскими. На конкурентных переговорах с британцами (как сейчас помню – в свой день рождения) впадал в тихую панику от мысли, что содержание их презентаций надо будет как-то доносить до коллектива на понятном коллективу языке. Задача в тот момент представлялась совершенно неосуществимой. Зато на этапе реализации все было вполне легко. Инструменты и сценарии их применения простые, понятные и внятно обоснованные, а смысловую «обвязку» – в корзину, сами лучше напишем.
С российскими разработками случалось ровно наоборот. Все логично и даже как-то элегантно на этапе презентации, но берешь в руки итоговый документ и подкатывает та самая тихая паника пополам с бешенством. Объем в страницах и масштаб мысли – Гумилев с Бердяевым позавидовали бы. Но как это реализовывать на практике совершенно непонятно. Исключения бывали, и не единожды, но статистически в продуктовом контексте наши все равно проигрывали с разгромным счетом.
Вооружившись этими двумя промежуточными гипотезами – разрыв между экономической теорией и актуальными бизнес-процессами в части оценки роли коммуникации и недостаточное внимание к национальным особенностям принятия решений – вернемся к утверждению о четырех системных противоречиях, которые возникают в момент перехода компании от состояния, в котором стратегические и тактические решения принимает один человек (или малая группа, если бизнес совместный), декомпозируя их «внутри себя», к состоянию, когда за стратегию и тактику отвечают разные люди, а декомпозиция стратегии превращается в набор коммуникационных и коммуникативных задач.
Для понимания первого системного противоречия требуется очень короткий, но принципиально важный экскурс в математику. Точнее, в основы статистики.
Любой предприниматель, я полагаю, знает про принцип нормального распределения и характерный график, его отражающий – кривую Гаусса. И только избранные некоторые – про распределение Коши’,