Я считаю глубоким заблуждением, что знания, сегодня быстро теряют актуальность. Особенно любят эксплуатировать это заблуждение спикеры на темы высшего образования. Это не совсем правда. Ценность теряет информация, квалифицированная как знания. Она может долго сохранять актуальность, но быстро перестает быть знаниями, так как появляется другая информация, меняющая контекст ее применения. В итоге без интерпретации актуальность сохраняется, а вот полезность стремительно снижается. В коммуниканомике под знанием понимается структурированный ответ на вопрос «Что мы теперь будем делать?».
[5] Решение. Ответ на вопрос «Как мы будем это делать». Казалось бы – просто. Но вы не представляете, сколько времени и других ценных ресурсов теряют компании из-за того, что считают принятыми некачественные или никак не закрепленные решения. Я и сам не представлял, пока не начал работать с управленческими командами как модератор и консультант. Качественное решение всегда содержит в себе образ результата и всегда существует где-то кроме головы руководителя. Как этого достичь и по каким критериям можно отличить качественное решение от некачественного? Ответ будет в этой главе.
Геометрия арки выбрана не случайно. Важной особенностью прохождения этапов является то, что по мере продвижения растут «энергозатраты» на то, чтобы следовать заданной траектории. Если проходить индивидуально – понимание требует больше «мыслетоплива»[10], чем внимание. Интерпретация – еще больше.
Поэтому разум все время хочет побыстрее «проскочить» к действию, однако именно такое «срезание углов» и приводит к большинству управленческих ошибок, а в коммуникации – к конфузам, причиняющим экономический и социальный ущерб. Например, технический директор во время регулярного посещения цеха обратил внимание на то, что рабочий при выполнении какой-то операции совершает действия, снижающие продуктивность линии. Оценка руководителем влияния действий работника на эффективность производства – это уровень понимания. Вариантов «проскока» к действию может быть два.
Вероятность первого, если технический директор адекватный, невелика.
Но статистически возрастает, если он раздражен или не выспался: оторвать работника от процесса и сказать ему «больше так никогда не делай, теперь делай только иначе». Работник выслушает, кивнет, дождется пока техдир покинет горизонт и продолжит выполнять эту операцию прежним образом. Потому, что именно так прописано в инструкции. Время потрачено, проблема не решена. Хотя руководитель может считать, что решена, и в следующий раз, заметив отсутствие изменений, накинется на работника с претензиями.
Более вероятен сценарий «делегированного понимания». Понимая, что работник не располагает ни полномочиями, ни мотивацией к немедленным изменениям технический директор вызывает мастера цеха и обсуждает с ним выявленную проблему. Если у мастера есть полномочия изменить инструкцию – изменения вносятся