конкурента. И не просто цифры разных конкурентов, но и еще в каждом МПР.
Как мы соотносимся с конкурентами? Собираем все цифры воедино. Сравниваем наш товар с товаром конкурента с учетом полезностей товара для покупателя. Выясняем, чье же предложение победит. Рассчитываем так называемый «интегральный показатель конкурентоспособности по отношению к конкурирующему товару». Обозначаем его буквой К.
Какая здесь наблюдается зависимость:
– если К> 1, то наш товар лучше конкурента;
– если К <1, то наш товар хуже. Воспринимается клиентом слабее;
– если К = 1, то наш товар и товар конкурента одинаково желанны для покупателя.
Концепция расчета интегрального показателя конкурентоспособности по отношению к конкурирующему товару, конечно, очень красивая и полезная.
Существует значительная разница между тем, как покупатели представляют свое поведение, и тем, как они ведут себя в реальности. И дело совсем не в откровенности опрашиваемых, а в возможности их объективно понять собственную мотивацию.
Собственно, выяснение максимально близкого к реальности восприятия различных товаров покупателями – одна из главных задач маркетинга.
Лучше иметь ориентировочные данные, чем не иметь никаких.
Как определить те МПР, на которые мы хотим влиять?
МПР много, все они по-разному влияют на продвижение товара до конечного покупателя – вспомним карту МПР. В разных МПР мы продаем разное – сам товар или услугу, идею, что его нужно предпочесть, или идею, что его стоит поддержать в дальнейшем продвижении.
Во всех ли МПР мы должны «победить» конкурентов? Нет. Мы время от времени в каждом их них побеждаем или проигрываем, это зависит от обстоятельств и того, с кем из конкурентов нас сравнивают. Получается, что в каждом МПР у нас появляется процент выигрышей и проигрышей.
Везде ли мы хотим этот процент увеличить с помощью нашего воздействия, то есть управлять продажами активно? Есть менее и более принципиальные МПР. Можно сконцентрироваться на некоторых из них, а в некоторых положиться на случай и удачу. Ресурсов на полное управление всеми продажами во всех МПР хватает у немногих компаний. Тотальное управление продажами доступно не всем.
Вот как наглядно можно представить концентрацию наших усилий по управлению продажами:
Это очень соблазнительная идея, воздействовать на покупателя везде. Да это еще и очень сильно влияет на результат, но все дело в ресурсах, их не хватает на управление продажами во всех без исключения МПР.
Итак, мы должны выбирать те МПР, которые считаем принципиальными для повышения вероятности финального обмена товара на деньги.
Глава №3. Как мы можем этим управлять?
С описанием и понятиями справились, самое время перейти к управлению. Начинать нужно с анализа того, чем мы управляем сейчас, в каких конкретно МПР и как мы оказываем воздействие на покупателя.