в офисе. Безусловно, можно потратить время зря, даже не сидя 8 часов на рабочем месте, если задачи плохо продуманы. Если вы не знаете наверняка, сколько времени люди будут работать, придется тщательнее составлять графики. Необходимо также быть на связи и контролировать, что подчиненные тратят на работу адекватное количество времени (часовой рабочий день может вызвать у них скуку, 13-часовой – физическое истощение и эмоциональное выгорание). Вы должны быть активным руководителем, что не так уж плохо. Опрос Gallup на тему удаленной работы, проведенный в январе 2020 года, показал, что люди, работающие вне офиса 60–80 % времени, больше других чувствуют свою вовлеченность и заинтересованность в их развитии со стороны руководства. Я думаю, подобная активность обусловлена самой спецификой работы с удаленными сотрудниками.
Но не волнуйтесь. Вам не придется контролировать каждый шаг членов вашей команды: они могут и должны составлять собственные планы, предлагать потенциальных клиентов, идеи и проекты, размышлять над возможными сценариями «Что, если?» (Что мы будем делать, если весь наш офис станет виртуальным из-за пандемии? В чем наши конкуренты сейчас лучше нас? Что бы мы сделали, если бы наш бюджет удвоился? Или если бы его, наоборот, сократили на 50 %? Если бы этот проект с треском провалился, какова была бы наиболее вероятная причина? Если проект будет успешным, каковы направления последующей работы?.. – вот примерные темы для размышлений).
«Ничто не вызывает у человека столько положительных эмоций и не повышает настолько мотивацию и трудоспособность, как успехи в важной работе».
Если у вас небольшая команда, вы можете смело делиться своими списками ежедневных задач. Более крупным организациям эффективнее отслеживать работу сотрудников в специальных приложениях для управления проектами, чтобы все знали, кто что делает и кто чего ждет. И тогда в конце дня все смогут испытать удовлетворение, глядя на список дел с зачеркнутыми строчками. День за днем, неделя за неделей это создает устойчивый прогресс. Исследователи Тереза Амабиль и Стивен Дж. Крамер проанализировали тысячи дневников работников умственного труда. Вот что они пишут в статье, опубликованной в Harvard Business Review: «Ничто не вызывает у человека столько положительных эмоций и не повышает настолько мотивацию и трудоспособность, как успехи в важной работе. И чем чаще люди испытывают эти чувства, тем более вероятно, что они будут творчески продуктивны в долгосрочной перспективе». Они называют это «силой маленьких побед» – и когда вы организуете работу по задачам, вы это получаете.
Как проводить совещания
Любой, кто решил организовать работу по задачам, а не по времени, должен переосмыслить порядок проведения совещаний.
Сама идея хороша: вы собираете людей – физически или виртуально – в назначенное время, чтобы принять общее решение. Если вы работаете в такой редкой организации, где совещания не проводятся (так бывает, если бизнес держится на одной творческой личности – скажем, враче нетрадиционной