минутка, технолог сам подходит к мастеру на участке и спрашивает: «Чем помочь, что можно еще улучшить?». Несмотря на стабильно работающую линию, на исправное оборудование и наличие всего необходимого они находят то, что можно еще улучшить, – технолог убегает к себе за чертежи для решения вопроса, и через три дня, максимум неделю все будет реализовано.
В Toyota никто не обсуждает производственные вопросы в офисе. Могут провести совещание, могут провести доклад, но принятие решения только на площадке, только после того, как все увидят своими глазами. Как меня учили: при изучении текущего состояния на площадке надо убедиться в наличии правил работы операторов, обеспечивающего персонала, логистики. Если правил нет, то их необходимо создать (стандартизировать). Если правила есть, то надо убедиться в их исполнении.
В Японии, как и в России, правила в большинстве случаев есть, но не соблюдаются. Как учили японцы: «Правила не соблюдаются не просто так. Разумный человек нарочно не будет идти на нарушение. Всегда что-то мешает соблюдать правила, виноват не человек, виноваты окружающая среда или существующая система».
На производство выходят все: от технологов до директоров. Никто не появляется на производстве в пиджаке и в галстуке. Честно признаюсь, появиться в костюме на заводе у японцев считается зазорно. Был один интересный случай: в начале стажировки (буквально третий или четвертый месяц) мы посещаем один из сборочных заводов и переходим из одного корпуса в другой. Навстречу идут два японца, такие же, как и мы – ничем не отличить, в спецовках, в рабочих ботинках и в касках. Все кланяются друг другу (со мной были руководитель группы и наставник), один из встречных японцев хлопает моего начальника по плечу, спрашивает, как дела на работе, как дела в семье, и по общению видно, что они друг друга хорошо знают не только по работе, но и в жизни.
Я, как и все, со всеми приветливо поздоровался, поклонился и расшоркался в лучших японских традициях. После встречи я тихонько спрашиваю своего наставника: «А кто эти люди, которые шли навстречу? И почему они так тепло общаются с нашим начальником?». Мне мой наставник отвечает: «Так это директор». Я уточняю: «Директор завода?», он удивленно отвечает: «Какого завода?! Это президент Toyota – господин Акио Тоёда». Честно, я застыл на месте, не то от удивления, что увидел самого Тоёду, не то от того, в каком формате это произошло. С ним не было вереницы помощников, секретарей, сопровождающих, он шел уверенным шагом, просто и открыто общался с директором завода и с каждым рабочим и подчиненным, у него не было ауры «величия» и недосягаемости. Как впоследствии оказалось, он решил приехать на завод и лично убедиться в ходе проведения работ по модернизации производственной линии – непосредственно лично, без помощников и советчиков. Может быть, за это японцы безгранично уважают свое начальство и готовы идти за ними до конца в лучших традициях самураев?
Ремонтная кампания на Смоленской АЭС
Нельзя не упомянуть про подход японцев к организации совместной работы,