очень важно, когда занимаешься, например, нормированием рабочих мест (нормированием не в том смысле, что норма какая-то есть). Мы каждую операцию на рабочем месте делим на элементы, чтобы увидеть потери и понять, как от них избавиться.
8. СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ В ПОТОКЕ.
Мало того что мы на каждой операции должны потери увидеть, надо и в целом поток отследить в поисках путей оптимизации.
9. TPM (Total Productive Maintenance – концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания). Это про всеобщее обслуживание оборудования. С помощью этого параметра мы оценивали коэффициент загрузки оборудования и сокращали время простоя.
10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ.
Тут речь уже не о производстве, а о вспомогательных процессах, которые его поддерживают.
11. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.
Мы старались в рамках малых групп заниматься развитием смежных профессий – чтобы люди внутри группы были взаимозаменяемыми. А лидерам показывать перспективу карьерного роста.
12. ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО.
Это параметр для оценки изменений. В 2010 году мы его впервые установили, сначала в опытном режиме. А потом ежегодно совершенствовали.
13. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
Для каждого улучшения нужно рассчитать его полезный эффект для производства.
Эти элементы в итоге были включены в КПЭ руководителей. Каждый гендиректор должен был набрать 500 баллов по итогам года, чтобы выполнить КПЭ и получить бонус. Это стандартный западный подход к мотивации руководителей, и он сработал. По всем 16 предприятиям ТВЭЛ мы достаточно быстро получили хороший эффект. Но спустя какое-то время стало понятно, что есть и другая сторона медали. Люди все чаще стали не столько улучшениями заниматься, сколько гнаться за оценками. Написано в критериях, что надо вести производственный контроль, – мы повесили бумажку. Вот, посмотрите, она висит, мы ведем. А что именно ведем и как ведем – уже все равно. Поставьте нам балл. Так что позже мы от этого подхода отказались.
В начале 2011 года мы вышли на какое-то подобие системной работы. Тогда появилось такое понятие, как эталонный участок, образцовый для всех остальных. На таком участке должна быть комплексно применена производственная система и понятно ее влияние на эффективность работы самого предприятия.
Первой выбрали площадку, где, на наш взгляд, это можно было сделать быстро – Ковровский механический завод. Определили пилотные участки на механообработке. Запустили обучение специалистов основам и приемам бережливого производства. Начали на участках создавать ячейки, внутри которых формируется, по сути, замкнутый цикл изготовления определенной детали, в котором участвует несколько человек. Сегодня Ковровский механический завод – одна из ключевых площадок, где проводится обучение методам ПСР.
Вопросы доверия
Удивительно устроен человек. К тому времени, о котором рассказывает Александр Курников, мы прошли уже большой путь. Знали, что бережливое производство