инструменты ПСР порой даже совершенно неформально, часто не системно – в зависимости от специфики производства и конкретной ситуации. И у них так получается. Приходит наконец-то реальное понимание, что у этой работы по совершенствованию производственных процессов не должно быть и не будет конца.
Бережливые закупки
А теперь настало время рассказать подробнее о закупках. Всерьез о применении методов Производственной системы Росатома в закупочной деятельности мы задумались еще в конце 2011 года. Отдельные примеры результатов применения ПСР в закупках приведены далее.
Объем конкурентных закупок ГК «Росатом» в 2011 году составлял более 422 миллиардов рублей. За год корпорация проводила около 35 тысяч процедур конкурентных закупок. План по закупкам на 2019 год – 975 миллиардов рублей.
К системе закупок на тот момент было много вопросов от предприятий, дивизионов, от сотрудников ГК «Росатом». Чтобы оценить ситуацию, Росатом заказал международной компании A.T. Kearney исследование. В октябре 2011 года был подготовлен материал под названием «Оптимизация системы управления материально-техническим обеспечением в атомной отрасли». Аналитики пришли к выводу, что в Росатоме самая сложная система закупок, с которой они когда-либо сталкивались. По серьезной методике, по которой традиционно работают многие глобальные компании, они провели 90 интервью в пяти дивизионах и на 27 предприятиях. Было собрано и проанализировано большое количество материалов, обработаны и консолидированы бухгалтерские отчеты. В результате появилось целевое видение системы снабжения на 2012–2014 годы. Основной идеей было внедрение категорийного управления, когда централизованные поставки составляют не менее 50 % от объема внешних закупок.
Были сформулированы совершенно правильные вещи. Средние сроки поставок надо сократить, в том числе за счет оптимизации процедур. 180 дней на проведение процедуры закупок – это много. Надо, чтобы было хотя бы 60 дней. Средняя точность квартального планирования закупок должна составлять не менее 90 %. Выполнение рекомендаций A.T. Kearney как будто бы позволяло сэкономить 5–7 миллиардов рублей.
Несмотря на то что инициативы аналитиков были вроде правильные и профессиональные, они вызвали глубочайшее отторжение у коллег, которые непосредственно занимались процедурами закупок в ГК «Росатом». Может, потому что целевая модель хоть и была нарисована качественно, но не до конца было понятно, как к ней идти. Что конкретно нужно делать прямо завтра тем людям, которые занимаются закупками здесь и сейчас, для ее достижения?
Надо отметить, что опыт оптимизации конкретных процедур закупки к этому времени у нас уже был. Например, в концерне «Росэнергоатом» мы сумели сократить закупочный процесс в днях в 1,5 раза. Был целый набор пилотных проектов поставок по системе «точно вовремя» на АЭС. Например, пилотный проект поставок гелия на Смоленскую АЭС дал сокращение запаса в 3,2 раза за год. Для всех участников процесса были установлены пошаговые