Но больше – не значит лучше. Особенно когда все имеет приоритетный характер.
2. ПОТЕРИ ОЩУЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ. Лидеры, благодаря своей преданности и вовлеченности обеспечившие некоторый успех проекта на этапе «младенчества», зачастую оказывались в плену иллюзий, теряли ощущение времени. Они переставали прислушиваться к советам. Появлялось ощущение всесилия и непобедимости. Возникало море идей, которые не являлись решениями, но в которых мы могли утонуть.
3. ПОТЕРЯ МОТИВАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ. Подчиненные этих лидеров оказывались в затруднении: делать так, как они поняли, или подождать? Начинают реализовывать вчерашнюю идею, а в голове руководителя уже другие мысли. И подчиненные могли быть наказаны как за действие, так и за бездействие.
4. НЕВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ. Лидеры компаний на этапе «давай-давай» зачастую не только полагались на чудеса – они их планировали. Шла проверка предела своих возможностей и испытание судьбы. Часто не уделялось должного внимания деталям. А ведь иногда одной маленькой детали достаточно, чтобы большой воздушный шар сдулся.
5. СЛУЧАЙНЫЕ РЕШЕНИЯ. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, часто определялось на основе случайных решений. Решение проблем могло поручаться тем людям, которые менее загружены, а не тем, кто обладал наивысшей квалификацией в этой теме.
На том этапе рецепт у нас был один – постоянное осознанное вмешательство генерального консультанта. На фоне реальных достижений мы получали резкую критику. Нам четко давали понять: мы еще никто и звать нас никак. И мы поверили в это и стали стараться еще больше.
Так что я убежден, что на начальном этапе важно иметь внешний взгляд, который не только дает поддержку, но и вовремя остужает пыл, пришибает гордыню, дает трезвую оценку результатов.
Первый управляющий совет по Производственной системе Росатома мы провели в 2011 году. На следующий день я собрал свою команду и сказал: «У меня для вас две новости – хорошая и плохая. Вчера на совете Сергей Владиленович Кириенко сказал, что для него ПСР – абсолютный приоритет, и он будет в этом проекте главным. Это хорошая новость. Плохая или, скажем так, не очень хорошая, заключается в том, что до сегодняшнего дня мы плохо управляли проектом».
Какие проблемы в управлении стали очевидны спустя несколько лет внедрения ПСР?
Мы запускали работу сверху вниз при разной степени готовности дивизионов. Система отчетности была недостоверна, позволяла легко подгонять результат. Нужен был период «боевого ПСР», когда мы начали бы работать самостоятельно, как спецназ в дальних странах. Чтобы этого достичь, мы изменили правила игры.
ВО-ПЕРВЫХ, была четко и жестко закреплена ответственность предприятий и дивизионов. Дивизионы – это фронты, а руководители – командующие фронтами.
ВО-ВТОРЫХ, была введена строгая система плановых заданий. Этим я лично занимался: утверждал задания и проводил инспекции.
В-ТРЕТЬИХ, мы перешли на линейное