по результатам всех этапов.
Должна идти массированная и содержательная информационная кампания от первого лица, опирающаяся на российские ценностные ориентиры.
Планирую обсудить эти подходы на встрече с Хаяси в Токио 23–25 июля.
Мне довелось обсуждать эти подходы на встрече с Хаяси в Токио в июле 2011 года. Разговор оказался непростым. Ведь мысли и идеи я излагал явно с русским, непривычным для них, подходом. И, честно говоря, они сильно не совпадали с японскими.
Хаяси обратил на это мое внимание, но в итоге понял, что нас уже не переубедить, что мы хотим оттолкнуться от опыта своего легендарного Минсредмаша и намерены попробовать пойти в формате кампании, а не тоненько-узенько по одним образцам. Хаяси с трудом согласился, упирая на опасности такого пути.
Сейчас, через 9 лет, я его очень хорошо понимаю. Но тогда нас было не остановить. Мы были должны пройти этот путь. События начали развиваться стремительно.
В трех шагах от успеха
В 2012 году развернулась большая работа по всем восьми дивизионам ГК «Росатом» на 92 предприятиях. В нее было вовлечено множество людей. Шанс проявить себя получили практически все.
Как и планировалось, мы шли в три шага: внедрение 5С, оптимизация потоков основной продукции и стандартизация рабочих мест. Логика была такой: от грубого порядка (первый шаг) к более тонкому (второй шаг), а затем – к более структурированному порядку (третий шаг).
Результаты у предприятий и дивизионов, конечно, были очень неровными. Кому-то удалось взять высоту, а кто-то взял, но не удержал. Мы это прогнозировали, так что встречали подобные ситуации без излишних переживаний.
Если вкратце, то у нас получилось серьезно сократить производственные площади и складские помещения, избавиться от металлолома. Но порой площадки тут же захламлялись снова. Не всегда удавалось удержать стандарты процессов и рабочих мест. За год и невозможно было все успеть. Но самый важный результат лично для меня – вовлечение состоялось. 39 тысяч сотрудников отрасли положительно отреагировали на вопросы про ПСР. Это было непривычно для нас и похоже на явный успех.
В рамках «Стратегии трех шагов» мы шли ковровой бомбардировкой по всем заводам. Хаяси сначала вроде бы поддержал, но после твердо заявил, что считает это безумием. Даже угрожал, что будет требовать уволить меня. Он просто искренне не знал, что с этим нашим подходом делать. Сегодня, спустя годы, я твердо уверен, что если бы мы вернулись сейчас назад, то надо было бы делать то же самое.
Мы всем предприятиям дали шанс, что-то привили. Где-то взошло. Где-то нет. Но сегодня нас никто не может упрекнуть, что мы кого-то обошли, оставили в стороне, не дали шанс проявиться. И эта стратегия оказалась абсолютно правильной!
Через три года мы побывали на Toshiba в Японии вместе с Сергеем Владиленовичем Кириенко, Александром Марковичем Локшиным и руководителями дивизионов – Андреем Владимировичем Никипеловым («Атомэнергомаш») и Юрием Александровичем Олениным (тогда руководил ТК «ТВЭЛ»). Руководство Toshiba подтвердило, что они начинали точно так же. Даже удивительно, как сошлось, хотя