площадку, узнать на собственном опыте, как все это работает. Увидеть, что ПСР не колдовство, не какие-то манипуляции, а технологии, выверенные опытом десятилетий.
И через это проникнуться доверием, уважением к специалистам, которые занимаются этим «в поле» и поэтому редко попадаются на глаза высоким руководителям.
Для полноты картины еще пара слов о Ковровском механическом заводе. На тот момент там шла уже четвертая волна оптимизации, переход от квадратно-гнездового способа по типу обработки к продуктовым ячейкам. Производственная площадь завода уже сократилась в 2 раза, загрузка оборудования выросла в 1,5 раза, а незавершенное производство в потоках уменьшилось в 10 раз. Но было ясно, что впереди еще много задач по оптимизации. Очередной марш-бросок на пути к идеальному потоку был намечен как раз на 26–27 апреля – с участием руководителей отрасли.
На снимке отмечены потери, которые обнаружили топ-менеджеры Росатома
Идеология. TPS—ПСР – простая и сложная
Идеология. Основная идея «обучения-тренировки»
Юрий Оленин, руководитель дивизиона ТВЭЛ: «Я не верил, Сергей Владиленович, но ведь сработало!»
Для них были подготовлены рабочие места по шести ячейкам: втулка, шток, диск и т. д. Обучение началось в 9 утра с короткого представления теории. Потом участники разделились на группы и разошлись по производственным ячейкам. Им предстояло весь день ни на шаг не отходить от рабочих, замерять время процессов, искать потери, слушая пояснения специалистов ПСР.
Один из участников обучения, помню, в сердцах произнес: «Я ворочаю миллиардами. Делайте здесь все сами». Другой, вместо того чтобы смотреть на процесс и искать в нем проблемы, стал требовать регламенты техпроцесса, надеясь найти там ответы. Задавал вопросы: «Сколько по регламенту отведено времени на операцию?», «Кто, когда и почему закупал именно эти станки?». Потом сам, кажется, запутался и вернулся к процессу.
Но в итоге все, кто поначалу скептически, с раздражением или напряжением относились к происходящему, переключились. Перечень выявленных проблем оказался внушительным.
На следующий день руководители пришли на площадку и не узнали ее: все станки были переставлены, освободились огромные площади. Это был настоящий шок. Мы с техническими службами завода всю ночь передвигали оборудование. Как только участники обучения покинули площадку, пришли монтажники – отключили питание и демонтировали два десятка станков. В полночь подогнали автокран. Ближе к рассвету началась пусконаладка. Неожиданный консерватизм проявил шестишпиндельный станок 1990 года рождения. Он активно сопротивлялся переменам и отказывался работать после перестановки. Но общими усилиями его все же удалось запустить.
Зачем мы затеяли перестановку ночью? Чтобы сразу показать результат. На самом деле на заводе и так планировали это делать. Хотя, конечно, такая движуха в неурочный час стала даже для хозяев цеха неожиданностью.