вопросов по всем направлениям – более 400 (почти вдвое меньше, чем на ЗиО).
Всего в пяти цехах было выявлено и акцептовано функциональными директорами 80 проблем в каждом из разделов (оборудование, персонал, логистика, технологии и т. д.). Эти проблемы были оценены по приоритетам в зависимости от важности и срочности по десятибалльной системе. Результат – приказ генерального директора, где все мероприятия были сгруппированы в комплексную программу повышения эффективности на три года вперед.
Так мы отправили решение выявленных проблем в «административное плавание», честно говоря, не отслеживая в дальнейшем ход их решения и не помогая в этом.
Господин Суэцуги
Господин Суэцугу (это еще один японский консультант, с ним я подробно познакомлю читателя чуть позже), которому мы детально представили нашу совместную работу с McKinsey, деликатно сказал:
«Ну да, диагностика – это хорошо. Отлично, что вы выявили проблемы. Прекрасно, что сумели обобщить. Замечательно, что отдали на решение руководству. Наверное, эти проблемы частично будут решаться. Только если говорить о стиле Производственной системы Росатома, то способ работы надо поменять. Необходимо браться за что-то конкретное и доводить это до конца вместе, в проектном режиме по полному циклу. И чтобы такая работа носила непрерывный характер»
Первые шаги к бережливой поликлинике
Мы задумались. Но остановились не сразу. Попробовали эту методику аж на 24 предприятиях. Где-то аудит организовали сами предприятия: мы обучили 443 специалиста самостоятельному проведению комплексной диагностики. На большинстве предприятий были разработаны комплексные планы повышения эффективности на период 2013–2015 годов. Но из-за слишком широкого спектра проблем АО «ПСР» не могло взять на себя ответственность за их детальную проработку, за конкретный результат – переход из текущего состояния в целевое. Конечно, это вызывало у нас неудовлетворенность. Еще раз хорошенько все взвесив, мы решили идти другим путем, о котором говорили нам Хаяси и Суэцугу.
Работа с McKinsey, тем не менее, не пропала даром. Нам удалось разбудить предприятия, простимулировать их к поиску и решению проблем – это же все было непосредственно перед кампанией «Стратегия трех шагов».
Спустя несколько лет, в 2017 году, мы вышли за пределы отрасли и помогали осваивать бережливые технологии организациям Минздрава. Помню, как мы приехали в поликлинику в Ярославле. Встретили там представителей министерства с чек-листами, очень похожими на наши образца 2011 года. Ощутили острое чувство опасности и сразу поняли, что надо в поликлиниках, не теряя времени, идти совсем другим путем. Мы нашли самое проблемное место – лабораторию по забору крови, куда тянулась огромная очередь. Поставили задачу – «убить» очередь именно здесь. За два дня провели картирование, хронометраж, описали целевое состояние. Потом за два месяца его достигли. Выполнив всю работу от начала до конца, мы добились абсолютного успеха, который стал отличным примером для остальных